Tagarchief: Thinking Fast & Slow

Betere beslissingen? Verminder de ruis

Posted on by Jeppe Kleijngeld

Door Jeppe Kleijngeld

Een oordeel vormen is een vorm van meting waarbij het instrument de menselijke geest is. En dit is een imperfect instrument omdat het is blootgesteld aan vooroordelen en ruis. Wat kun je als executive doen om deze stoorzenders te reduceren bij jezelf en in je organisatie?

Twee mensen met precies dezelfde diagnose komen bij het UWV voor een keuring. De ene wordt volledig afgekeurd en krijgt een uitkering en de andere niet. Twee rechters die een uitspraak doen in een zaak met exact hetzelfde misdrijf, gepleegd onder identieke omstandigheden. De ene rechter geeft de veroordeelde twee jaar cel, de andere zeven jaar en een boete van 250.000 euro. Twee CFO’s die een identieke businesscase beoordelen. Één CFO geeft hem groen licht en de ander schiet hem af. Allemaal voorbeelden van ‘ruis’, het onderwerp van het nieuwste boek van de wereldberoemde psycholoog Daniel Kahneman, dat hij samen schreef met vakgenoten Olivier Sibony en Cass R. Sunstein. Alle drie de auteurs zijn experts in besluitvorming en wat daarbij mis kan gaan.

In Kahneman’s vorige invloedrijke boek Thinking Fast, and Slow, ging het vooral om vooroordelen en heuristieken, mentale shortcuts die mensen in staat stelt om in een complexe wereld met te veel informatie toch op efficiënte wijze beslissingen te kunnen nemen. Wat Kahneman aantoonde in dit bekroonde werk is dat mensen niet altijd zulke rationele beslissingen nemen als zij zelf vaak denken. Ruis is een vergelijkbaar soort probleem dat samengevat kan worden als; een ongewenst verschil in oordelen die idealiter identiek zouden moeten zijn.

Een onzichtbaar probleem
Ondernemingen kunnen veel verliezen door ruis, ontdekten de onderzoekers door ‘noise audits’ te verrichten bij verschillende bedrijven. Bij een verzekeraar ontdekten zij bijvoorbeeld dat werknemers die de premies bepaalden voor zekere risico’s tot compleet andere bedragen kwamen voor exact dezelfde risico’s. Ze vonden een gemiddeld verschil van 55 procent. De verliezen die de verzekeraar leed op de te laag geprijsde contracten schatten zij op enkele honderden miljoenen dollars. ‘Nog los van de financiële schade’, merken de auteurs op, ‘wat zouden de klanten hiervan vinden? Ze verwachten consistente oordelen en krijgen systeemruis’. Bij een noise audit bij een investeringsfirma lieten ze 42 ervaren beleggers een aandeel waarderen op basis van precies dezelfde informatie. Het gemiddelde verschil bedroeg 41 procent. Zo’n groot verschil binnen één firma dat dezelfde waarderingsmethodes gebruikt is geen goed nieuws.

Wat de auteurs erg verbaasde bij de verzekeraar, was dat de bestuurders van de firma compleet verrast werden door de uitkomsten. Ruis bleek een onzichtbaar probleem te zijn. De auteurs verklaren dit doordat mensen de neiging te hebben te veronderstellen dat andere mensen de wereld op dezelfde manier bekijken. We besteden doorgaans weinig tijd aan het genereren van plausibele alternatieven voor ons persoonlijke perspectief. Ruis blijft verder onzichtbaar door de illusie van overeenstemming. Voor veel mensen is het ongemakkelijk om het niet met elkaar eens te zijn. Liever harmonie en consensus dan conflict. Procedures zijn vaak zo ontworpen dat conflict vermeden wordt in plaats van dat de best mogelijke beslissing wordt genomen.

Oorzaken van ruis
Ruis ontstaat op verschillende manieren, maar een belangrijke oorzaak zijn vooroordelen. Deze worden uitgebreid behandeld in Thinking, Fast & Slow, maar enkele voorbeelden zijn:
• Negeren van statistieken: Bij een probleem nemen we statische informatie over het probleem niet mee.
• Vervangen van de ene vraag voor een andere: De vraag ‘ben ik tevreden met mijn leven?’ wordt bijvoorbeeld vervangen door ‘wat is mijn humeur op dit moment?’. Het huidige humeur wordt onredelijk zwaar meegenomen.
• Referentie-effect: We springen vaak naar een conclusie en blijven daarbij. We denken dat onze mening op bewijs is gebaseerd, maar hier zit vaak een verstoring in. We vervormen het bewijs zodat het bij ons eerste oordeel past.
• Affectheuristiek: Mensen nemen een besluit door hun gevoel te raadplegen.

Individuele verschillen in al deze vooroordelen kunnen enorme systeemruis veroorzaken, stellen de auteurs. Groepen versterken deze ruis nog eens. Denk maar aan meetings. Daarin maakt het een groot verschil wie als eerste praat en wie als laatste of helemaal niet aan bod komt, wie dominant is in de groep, wat de onderlinge verhoudingen zijn, wie de meeste overtuigingskracht heeft, et cetera. De impact is groot op zakelijke beslissingen. Wie wordt er aangenomen? Wie wordt er ontslagen of overgeplaatst? Welke producten worden gelanceerd en welke niet? En waar wordt de stekker uitgetrokken? Factoren die irrelevant zouden moeten zijn, wegen zwaar mee in zulke beslissingen.

>>> Lees het volledige artikel op CFO.nl <<<

Intuïtief versus aandachtig nadenken

Posted on by Jeppe Kleijngeld

Beantwoord de volgende vraag:
– Hoeveel van iedere diersoort nam Mozes mee in zijn Ark?

Lees de vraag nu met bewuste aandacht en het zal opvallen dat niet Mozes een Ark had, maar Noah. Dit is de Mozes illusie: doordat er gesproken wordt over een Ark wordt een Bijbelse context geschetst, waardoor het verwisselen van de ene Bijbelse naam voor de andere niet opvalt. Als er Obama had gestaan, had je dit direct gedetecteerd.

Los nu het volgende probleem op:
– 17 X 24

Je herkent dat dit een vermenigvuldigingsvraag is en hebt wel een idee waar het antwoord ongeveer moet liggen, maar je kunt waarschijnlijk niet met zekerheid zeggen dat het antwoord niet 568 is. Het uitrekenen van het antwoord uit het hoofd kost moeite.

Twee systemen
Je hebt zojuist kennisgemaakt met de twee systemen van denken die Daniel Kahneman onderscheid in zijn boek ‘Thinking, Fast & Slow’.

Systeem 1 opereert automatisch en snel, met weinig tot geen moeite, en geen gevoel van vrijwillige controle. Dit is thinking fast.

Systeem 2 stuurt aandacht naar mentale activiteiten die moeite kosten. De operaties van systeem 2 worden vaak geassocieerd met de subjectieve ervaring van agentschap, keuze en concentratie. Dit is thinking slow.

Er bestaan niet echt twee systemen in de geest, maar Kahneman gebruikt ze als ‘taalinstrument’ om uit te leggen hoe we oordelen vormen, keuzes maken en beslissingen nemen.

Wanneer dingen over het algemeen goed gaan, kunnen we vertrouwen op systeem 1. Gebeurt er iets dat aandacht vereist komt systeem 2 in actie. Lees bijvoorbeeld de volgende drie statements: ‘New York is een grote stad in de Verenigde Staten’, ‘De maan draait om de aarde’, ‘Een kip heeft vier poten’. Bij het lezen van de stellingen haalde je associatieve machine veel informatie op om de stellingen te beoordelen. Je wist snel dat de eerste twee stellingen waar waren en de laatste niet. Observeer echter dat de stelling ‘een kip heeft drie poten’ duidelijker verkeerd is dan ‘een kip heeft vier poten’. Je oordeel wordt vertraagd omdat je associatieve machine vaststelt dat veel dieren vier poten hebben, en dat supermarkten vaak kippenpoten in een pak van vier aanbieden. Systeem 2 was betrokken bij het checken van die informatie om tot het uiteindelijke oordeel te komen.

Thinking, Fast & Slow

Los nu de volgende puzzel op door volledig naar je intuïtie te luisteren:
– Een honkbalknuppel en bal kosten samen €1,10.
– De knuppel kost €1,00 meer dan de bal.
– Hoeveel kost de bal?

Het antwoord dat direct in je opkwam is natuurlijk €0,10, maar dat zou betekenen dat de totale kosten van de knuppel en bal op €1,20 uitkomen (€0,10 voor de bal en €1,10 voor de knuppel). Het goede antwoord is €0,05. Duizenden studenten op Harvard, MIT en Princeton hebben deze vraag beantwoord en meer dan 50 procent gaf het intuïtieve – verkeerde – antwoord. Een terugkerend thema van het boek ‘Thinking, Fast & Slow’ is dat mensen te veel vertrouwen op hun intuïties en cognitieve inspanningen tenminste enigszins onprettig vinden.

Kortom, systeem 2 kan getypeerd worden als lui. De belangrijkste functie van systeem 1 is het onderhouden en updaten van het model van jouw persoonlijke wereld, en wat daarin normaal is. Als je het woord ‘tafel’ hoort weet je dat de hoogte niet 5 meter is en dat hij minder dan 25 poten heeft. We hebben normen voor vele categorieën en die vormen de achtergrond voor de onmiddellijke detectie van anomalieën, zoals zwangere mannen en honden zonder staarten.

De oorsprong van ons denksysteem is terug te leiden naar onze jungle bewonende voorouders die een gezonde angst hadden voor al het ongewone, zodat ze meteen wisten of ze moesten vluchten, vechten of door konden gaan met ‘business as usual’. Systeem 1 is daarmee een cruciaal overlevingsinstrument waarmee we ons voortdurend afvragen: hoe gaat het? Is er een bedreiging of een grote kans? Is alles normaal? Moet ik benaderen of ontwijken? Deze denkpatronen zijn ook in de moderne wereld nog net zo actief als in de jungle van onze voorouders.

Beslissingen nemen
Wat kunnen we in de praktijk met deze kennis over twee manieren van denken? Het belangrijkste is dat hoewel het intuïtieve systeem 1 functioneert als een bijzonder efficiënte associatieve supercomputer, het toch verkeerd kan gaan bij het nemen van beslissingen. Systeem 1 simplificeert complexe informatie om de wereld om ons heen te begrijpen. Ook negeert systeem 1 statistieken en de rol van toeval in situaties. Bij het nemen van beslissingen – zeker wanneer er veel op het spel staat – is het daarom cruciaal om ook systeem 2 te betrekken.

Bijvoorbeeld, één op de drie huwelijken eindigt in een scheiding, maar niemand die gaat trouwen zal denken dat dit ook voor zijn/haar huwelijk zal gelden. Hetzelfde geldt voor zakelijke beslissingen: 60 procent van nieuwe restaurants is drie jaar later weer gesloten, maar dat weerhoudt horeca ondernemers er niet van het te proberen.

Natuurlijk is veel vertrouwen in ons vermogen om de juiste beslissingen te nemen gegrond. Echter, bij beslissingen waar veel op het spel staat is het verstandig de aandacht van het luie systeem 2 te richten op de vraag in plaats van blind te varen op het te snel oordelende systeem 1. In ‘Thinking, Fast & Slow’ toont Kahneman met een groot aantal onderzoeken en voorbeelden aan hoe onze geest werkt en waar het mis kan gaan. Dat deze kennis grote economische consequenties heeft, blijkt uit het feit dat Kahneman als enige niet-econoom de Nobelprijs voor de economie heeft gewonnen.