Now Playing




Weblog van redacteur J. Kleyngeld

Fragmenten uit het Schemerland is het resultaat van 10 jaar bloggen over met name economie, filosofie en populaire cultuur. Er verschijnen nog regelmatig blogs. Daarnaast houd ik me bezig met de volgende thema’s en platformen:
>> Bedrijfseconomie via FM.nl, CFO.nl en AccountantWeek.nl;
>> Filosofie/wetenschap via Mentaal-Universum.nl
>> Voor film kun je terecht op FilmDungeon.com (deze site is geheel statisch, maar er zijn veel inspirerende artikelen te vinden over cult, genre en exploitatie films).

In het archief van deze weblog vind je een grote verzameling blogs, essays en verhalen. Neem vooral wat fragmenten tot je voordat je weer verder trekt de wijde cyberwereld in.

— Jeppe Kleyngeld

De sensitieve persoonlijkheid

Hooggevoeligheid wordt nog wel eens verward met overgevoeligheid. Dat is het niet, want overgevoelig is een compleet subjectief label. Hooggevoelig betekent dat je zenuwstelsel langer nodig heeft, door je chemische huishouding en dunnere zenuwbanen, om prikkels te verwerken. Iemand die zeer hooggevoelig is kan zo een dag of langer van slag zijn door een rotopmerking die iemand gemaakt heeft. Nu kunnen gedachten die gevoelens versterken, maar zelfs als iemand middels mindfulness-technieken leert om niet teveel met gedachten mee te gaan, is er nog een verwerkingstijd van uren nodig afhankelijk van de grootte van de prikkel.

Het slaat dan ook nergens op om tegen een hooggevoelig iemand te zeggen dat ‘ze het gevoel maar van zich af moet zetten’. Dat is zoiets als tegen een flesje cola zeggen dat hij niet moet bruisen als je hem in een glas giet. Het is de aard van de cola om te bruisen.

Volgens sommige studies is wel twintig procent van de mensheid hooggevoelig. Dit lijkt mij wat hoog; het is maar welke criteria je hanteert. Als twintig procent eronder valt ben ik ook hooggevoelig, maar ik ben weer van een heel ander niveau gevoeligheid dan bijvoorbeeld Loesje.

Ook onder dieren komt hooggevoeligheid voor. In een kudde is het handig om te kunnen aanvoelen of er gevaar dreigt. Of dat er bepaalde spanningen in de groep zijn die nog op een vredige manier kunnen worden opgelost voordat het escaleert in geweld. Het hooggevoelige dier is een mooie tegenhanger van de extraverte waaghals die risico’s neemt. Bijvoorbeeld om nieuwe gebieden te verkennen waar de groep heen zou kunnen trekken.

Wat moeten we met deze sensitieve personen in onze getroebleerde maatschappij? Ze een prominente plaats geven in onze organisaties natuurlijk! In de hedendaagse politiek die schreeuwerig, populistisch en extravert is, wordt dat nu lastig helaas. Terwijl we juist zo’n behoefte hebben aan een rustige, redelijke en verbindende stem. Als die alleen maar gehoord zou worden…

Een goede leider weet dat hij verschillende mensen nodig heeft. En dat de sensitieve mensen goede ideeën hebben die gehoord moeten worden. Deze mensen voelen haarfijn aan of de organisatie wel handelt naar zijn kernwaarden en welke gevoelens er leven onder de mensen. Gaat de organisatie de goede kant op? En zo niet, waar scheelt het dan aan? Het is aan onze leiders om deze belangrijke stemmen een passend platform te geven. Ze zullen dit minder snel zelf opeisen. Neuroselectie bij de poort dus.

#MeToo en de val van Harvey Weinstein

“The fat guy from Queens had used his power to exploit the dreams of woman who had come to Hollywood to search for fame.”

De #MeToo-beweging begon met de val van de machtige filmproducent Harvey Weinstein, een karikatuur van het type filmbons dat niet meer bestaat. Weinstein is de afgelopen 30 jaar als producent betrokken is geweest bij veel van mijn favoriete films. Met name alle Tarantino’s en The Lord of the Rings.

Iedereen was het erover eens: hij was briljant. Hij had oog voor talenten, deed risicovolle investeringen en wist enorm veel publiciteit te genereren voor zijn projecten. Maar behalve filmmaken was hij nog op een ander vlak actief: seksueel misbruik van vrouwen. In de documentaire Untouchable komen verschillende van zijn slachtoffers aan het woord. De misbruik-tactieken van Weinstein komen in de verhalen steeds overeen: Eerst over carrière praten en dan de actrice alleen op een hotelkamer krijgen. ‘Iedereen doet het. Wil je me echt tot vijand maken?’

Waarom heeft het zo lang geduurd voordat hij werd gepakt? Simpel, door de machtsverhoudingen. De vrouwen die hij misbruikte wilde het allemaal maken in Hollywood. Weinstein kon ze rollen geven en ze introduceren bij de juiste mensen. In het geruchtencircuit kreeg de vrouw meestal de schuld: “Zij heeft Harvey gepijpt voor een rol.” De enkele keren dat hij beschuldigd werd, stuurde hij er een leger advocaten op af die de zaak snel in de doofpot stopte. En zo kon hij 30 jaar lang ongestoord doorgaan met zijn praktijken.

De emotionele schade voor de vrouwen is groot. “Het is moeilijk te geloven dat mij dit overkwam. Ik snijd dit eruit; het lijkt een scene uit een slechte film.”
En: “Het ontneemt je iets in relaties met anderen. En zij weten niet waarom.”

Uiteindelijk heeft een groep actrices zich verenigd en met behulp van onderzoeksjournalist Ronan Farrow hebben ze getuigenissen verzameld en een belastende geluidsopname. Toen dit naar buiten kwam barstte de bom en verspreidde het #MeToo-vuur zich binnen de kortste keren over de hele wereld.

#MeToo heeft een keerzijde: het kan voor eeuwig de reputatie ruïneren van mensen die het eigenlijk niet verdienen. Maar in het geval van Weinstein is het fijn om te zien dat machtsmisbruik niet ongestraft blijft. Op 6 januari, 2020, zal de rechtszaak tegen de gevallen filmbons plaatsvinden.

5 gereedschappen voor effectief leiderschap

De competenties van een team kunnen uitmuntend zijn, maar echt high performing wordt het team pas wanneer er effectief leiderschap wordt toegepast. Heb je de ambitie, moed en het commitment om jouw (leiderschaps)impact te vergroten? De volgende vijf gereedschappen helpen hierbij.

1. Psychological safety
‘What makes a team great’? Dit was de kernvraag van een meerjarig onderzoek dat Google in 2012 startte. De ambities en verwachtingen waren hooggespannen: Google wilde hét algoritme ontdekken van het perfecte team middels dataverzameling en -analyse op ongekende schaal. Maar het antwoord kwam uiteindelijk niet uit de patronen die de data blootlegde, maar uit iets anders. De gemene deler die maakte dat teams tot de best presterende behoorden, was de aanwezigheid van ‘psychological safety’. Te definiëren als de mate van onderling vertrouwen en respect, die maakt dat mensen zich kunnen uiten zonder angst voor afwijzing en veroordeling. Natuurlijk zijn er ook andere elementen van belang, maar psychologische veiligheid is de kurk waar een (duurzaam) goed presterend team op drijft.

De manager is de ‘leader of the pack’. In zijn leidinggevende rol heeft hij grote invloed op de normen van een team en daarmee op de ‘psychological safety’. Iemand maakt tijdens een vergadering een gevoelige opmerking en een collega knalt daar keihard overheen. Iedereen kijk naar de leidinggevende. Wat ga jij doen? Als jij het laat lopen, dan durft niemand ooit meer zo’n gevoelige opmerking te maken. Door niets te doen, bepaal jij de norm. Door doortastend in te grijpen, breng je in deze situatie juist rust, stabiliteit en veiligheid. Een manager die niet ingrijpt kan zo het gevoel van veiligheid kapot maken, maar het gaat ook andersom. Optreden in een situatie die daar niet om vraagt is overbodig leiderschap. Micromanagement doet afbreuk aan het gezag van de manager.

2. Stepping Stones

Als we kijken naar onze prestaties, hebben we vaak de neiging naar grote projecten te kijken. Voor een leider die anderen wil inspireren, is het goed om naast de grote piketpalen ook te kijken naar kleinere doelen en de geleerde lessen hiervan. Dit noemen we stepping stones. Deze bestaan uit drie elementen:
1. Wat zijn de behaalde resultaten?
2. Welke acties heb je ondernomen?
3. Wat zijn de geleerde lessen?
Bijvoorbeeld, je wilt een teamvergadering houden die echt zinvol is (1). Acties zijn de mensen er tijdig bij betrekken en de vergadering goed voorbereiden (2). De geleerde les (3) is de vergadering vroeg te houden als iedereen nog fris is. Dagelijks stilstaan bij de Stepping Stones, en die vooral ook te delen met je team, zorgt ervoor dat er een groter bewustzijn ontstaat van wat succes drijft in het team en binnen de organisatie.

3. Interactie met DISC
Iedereen kent wel een rode baas die altijd heel directief is en waar mensen soms zelfs een beetje bang voor zijn. Dat is de rode D-stijl. Gele mensen (I-stijl) zijn de hele enthousiaste, spraakzame ideeënmachines en aanjagers van verandering. Dan heb je de blauwe C-stijl met als bekendste voorbeeld: de boekhouder. Ze zijn erg van de feiten en details en houden niet van onnodige fouten door te haastig handelen. Tot slot is er de rustige groene S-stijl, mensen die op zoek zijn naar harmonie. Deze stabiele medewerkers zijn vaak gevoelig voor spanning en mijden conflict als het kan.

Veel professionals ‘hebben hier niks mee’ en vinden het maar mensen in hokjes duwen. Wat ze dan vergeten is dat er ten eerste geen oordeel aan hangt; het zijn slechts gedragsvoorkeuren. Ten tweede is DISC voor leidinggevenden een heel belangrijke tool om de effectiviteit van hun communicatie te vergroten. Wanneer je de gedragsvoorkeuren van je teamleden kent, kun je hier handig op inspelen. Stel bijvoorbeeld dat je een manager met een D-stijl wilt vragen om medewerking aan een project, dan zul je de voordelen direct in het begin heel duidelijk moeten benoemen: hogere omzet, lagere kosten, tijdswinst, enzovoorts. Anders is de kans dat hij (of zij) zijn/haar kostbare tijd gaat investeren erg klein.

4. Chunking
Als je niet weet wat er leeft binnen je bedrijf kun je niet de acties inzetten die nodig zijn om beter te worden. Chunking is een effectieve manier om de uitdagingen van de groep, en de gedachtes en gevoelens die leven, boven tafel te krijgen. Het is een vraagtechniek waarmee je informatie kunt verhelderen, patronen kunt herkennen en gemeenschappelijke grond kunt vinden. Je kunt op drie manieren chunken.

Upchunken is het bewegen naar een abstracter niveau. Upchuncken gebruik je wanneer mensen verzanden in details of onvoldoende de grote lijn zien. Ook inzetbaar om patronen te gaan herkennen. Enkele upchunck vragen:
● Waar is dat een onderdeel van?
● Wat is de intentie daarachter?

Een concept onderverdelen in deelconcepten noemen we down chunking. Een website als FM.nl maakt hier gebruik van door de content te verdelen in thema’s: financiering, accounting, business control, et cetera. Zonder categorieën zou het een rommeltje worden.

Lateral chuncken is het bewegen op hetzelfde niveau. Voorbeeldvragen:
● Wat zijn daar andere voorbeelden van?
● Waar zie je dat nog meer?

Chunking kun je als leider gebruiken om duidelijkheid te creëren voor jezelf en anderen. Bijvoorbeeld, stel dat de directeur zegt dat hij openheid belangrijk vindt. Dat is een hol begrip. Wat bedoelt hij precies? Betekent dit dat hij aanmoedigt dat medewerkers op alle niveaus elkaar feedback gaan geven? En als een medewerker een manager (omhoog) aanspreekt, dekt de directeur hem dan? Chunking stelt je in staat vage zaken kristalhelder te maken.

5. Feedforward geven
Dit is een cruciaal gereedschap voor leiders en een noodzakelijke vaardigheid voor het omgaan met conflicten, het managen van verwachtingen of teleurstellingen en het aankaarten van gevoelige issues. Feedforward werkt als volgt: je vertelt je gesprekspartner wat je waarneemt, wat het effect daarvan is, en je doet een voorstel voor de toekomst. Bijvoorbeeld: “Je was vorige week te laat met het aanleveren van je stukken voor de rapportage (waarneming). Het effect is dat twee collega’s hebben moeten overwerken. Mijn voorstel is om je werk voortaan tijdig aan te leveren en als je hier voor wat voor reden dan ook niet aan kunt voldoen, dat je tijdig bij mij aan de bel trekt.”

Het grote voordeel van deze techniek is dat je het voor jezelf en de ander inzichtelijk maakt waar jouw oordeel vandaan komt. Daarmee is het niet de waarheid en heb je nog geen gelijk. Je maakt alleen jouw gedachtenproces helder en bespreekbaar.

De rol van de leider is gericht op het beter maken van het systeem. Boos worden, incidenten bespreken, feedforward toepassen, het zijn allemaal instrumenten waarmee je het systeem beter kunt maken. Elke dag weer opnieuw. Je bent als leider continu aan het fijn slijpen. En dat is heel leuk om te doen.