Sijthoff Media neemt Alex van Groningen over

Sijthoff Media heeft opleidingsinstituut, community-bouwer en uitgeverij Alex van Groningen overgenomen.

Sijthoff Media, dat deze week 10 jaar bestaat, is een crossmediaal bedrijf van nieuws- en vakmedia en onder meer bekend van de titels Adformatie, Binnenlands Bestuur, AG Connect en Kidsweek. Alex van Groningen heeft onder andere de merken AIF, FM.nl, CFO, CHRO, M&A, AccountantWeek, Finance.nl en Financehub.nl in het portfolio.

Door de krachten te bundelen met Alex van Groningen verstevigt Sijthoff Media zijn positie in het Nederlandse B2B-medialandschap. Dankzij de overname bereikt het bedrijf nu meer dan één miljoen eindbeslissers en professionals door middel van opleidingen, evenementen, congressen, awards, executive diners, magazines en nieuws- en vacaturesites.

Directeur Melle Eijckelhoff: “We zijn ontzettend blij met de strategische mogelijkheden die Sijthoff Media ons biedt. De afgelopen 25 jaar hebben wij met onze partners meerdere vooraanstaande communities gebouwd waarin meer dan 100.000 professionals samenkomen. Dit is een mooie kans om krachten te bundelen, kennis en expertise te delen en onze communities verder te laten groeien.”

Willem Sijthoff, CEO van Sijthoff Media: “Deze week bestaat Sijthoff Media precies 10 jaar. Deze overname is dan ook een zeer belangrijke milestone voor ons bedrijf. Met de titels Adformatie, AG Connect, Binnenlands Bestuur en iBestuur waren wij al marktleider binnen de clusters marketing, media, creatie & communicatie, IT en overheid en dankzij de titels van Alex van Groningen bereiken we nu ook de finance, HR, M&A en accountants communities in Nederland. Gezamenlijk hebben we nu een uniek bereik onder meer dan één miljoen eindbeslissers en professionals in Nederland, inclusief de gehele C-suite in het bedrijfsleven en alle bestuurders en topambtenaren in de overheid.”

Sijthoff Media komt door de overname op ruim 120 medewerkers. De activiteiten van Alex van Groningen zullen worden doorgezet volgens plan. Melle Eijckelhoff blijft verantwoordelijk als directeur bij Alex van Groningen.

R.I.P. Alex van Groningen

● Overlijdensbericht
https://alexvangroningen.nl/artikelen/alex-van-groningen-overleden/
● In memoriam door Jan Bletz
https://www.janbletz.nl/bletzpraat/in-memoriam-alex-van-groningen/
● Artikel Financieele Dagblad: Opleider Alex van Groningen wilde ‘niet wachten, maar gelijk beginnen’
https://fd.nl/ondernemen/1350208/opleider-alex-van-groningen-wilde-niet-wachten-maar-gewoon-doen
● Maverick & legend: The lasting legacy of our founder Alex van Groningen
https://cfo.co.za/article/maverick–legend-the-lasting-legacy-of-our-founder-alex-van-groningen

Alex heeft een enorme invloed op mijn leven gehad. Door mij grote kansen te geven mijn talenten te ontwikkelen, en de moeite te nemen mij dingen te leren. Zeker in de begintijd vond ik kritiek van Alex niet makkelijk, maar reken maar dat ik er veel beter door ben geworden. Het zal niet makkelijk zijn zonder hem door te gaan, maar dat gaan we zeker doen. Knallen en doorpakken!

Jeppe Kleyngeld

The Don’s Dilemma Reconsidered

A dilemma in business is usually a choice that one must make between two outcomes that are both undesirable. For a great example, look no further than The Godfather, in which family patriarch Don Vito Corleone has to decide whether or not to enter the drug trade. As a reminder of this deal – that sets The Godfather’s whole plot in motion – read Tom Hagen’s notes here below:

“Sollozzo is known as the Turk. He’s supposed to be good with a knife, but only in matters of business with some sort of reasonable complaint. His business is narcotics. He has fields in Turkey where they grow poppy. In Sicily he has the plants to process them into heroin. Now, he needs cash, he needs protection from the police for which he gives a piece of the action. I couldn’t figure out how much. The Tattaglia family is behind him here in New York. They have to be in it for something. He is known as a top narcotics man.”

The Consiglieri Question: What would you advise Don Vito about the Turk’s proposal?

Now this is much more tricky as it may seem at first glance. Don Corleone is very well connected, but his current rackets (gambling, unions) are easily overlooked by corrupt police officers and politicians. Drugs: different story. So, entering this trade would create a major problem for the Don in maintaining his valuable business relationships which he also considers as dear personal friendships. On the other hand, the attractiveness of narcotics, moneywise, is way too big for the Mafia to resist. The Don’s major competitors will surely get involved with Sollozzo, and if the Corleones won’t play ball it might lead to serious conflict. Maybe even war. And off course, this is exactly what comes to pass.

The Don’s consigliere Tom Hagen seems to focus mostly on the second consideration. This is his advice to Don Vito: “Well I say yes. There’s more money potential in narcotics than anything else we’re looking at. Now if we don’t get into it, somebody else will. Maybe one of the five families, maybe all of them. Now with the money they earn, they can buy more police and political power. Then they come after us. Now, we have the unions and gambling, and they’re the best things to have, but narcotics is a thing of the future. If we don’t get a piece of that action, we risk everything we have. Not now, but ten years from now.”

Is Hagen right? Is it the smart play to help the Turk? If you consider the shitstorm the Corleone Family ended up in after Don Vito turned him down (“I must say ‘no’ to you, and I’ll give you my reasons”) you would probably say yes. Definitely yes. But maybe Vito’s answer wasn’t so wrong after all. You see, every business starts with the core principles of the founder(s). Vito started out by helping the community he lives in. Off course, he also used despicable violence against those who opposed him, but he didn’t believe in squeezing out poor people like the old Mustache Pete’s were doing in New York. Similarly, he thinks drugs will bring destruction to the communities they live and operate in. He knows very well that saying no to Sollozzo might lead to repercussions. But rather than going against his principles, he turns him down anyway.

And this a valuable lesson for any business leader dealing with a major dilemma. If one of the options goes against your core values and the other doesn’t, then you know what decision you have to make. Even if it means, you will have to deal with major negative consequences, at least you will have stayed true to your core principles. And in the end, this always lasts longer.

© Jeppe Kleyngeld, maart 2020

5 gereedschappen voor effectief leiderschap

De competenties van een team kunnen uitmuntend zijn, maar echt high performing wordt het team pas wanneer er effectief leiderschap wordt toegepast. Heb je de ambitie, moed en het commitment om jouw (leiderschaps)impact te vergroten? De volgende vijf gereedschappen helpen hierbij.

1. Psychological safety
‘What makes a team great’? Dit was de kernvraag van een meerjarig onderzoek dat Google in 2012 startte. De ambities en verwachtingen waren hooggespannen: Google wilde hét algoritme ontdekken van het perfecte team middels dataverzameling en -analyse op ongekende schaal. Maar het antwoord kwam uiteindelijk niet uit de patronen die de data blootlegde, maar uit iets anders. De gemene deler die maakte dat teams tot de best presterende behoorden, was de aanwezigheid van ‘psychological safety’. Te definiëren als de mate van onderling vertrouwen en respect, die maakt dat mensen zich kunnen uiten zonder angst voor afwijzing en veroordeling. Natuurlijk zijn er ook andere elementen van belang, maar psychologische veiligheid is de kurk waar een (duurzaam) goed presterend team op drijft.

De manager is de ‘leader of the pack’. In zijn leidinggevende rol heeft hij grote invloed op de normen van een team en daarmee op de ‘psychological safety’. Iemand maakt tijdens een vergadering een gevoelige opmerking en een collega knalt daar keihard overheen. Iedereen kijk naar de leidinggevende. Wat ga jij doen? Als jij het laat lopen, dan durft niemand ooit meer zo’n gevoelige opmerking te maken. Door niets te doen, bepaal jij de norm. Door doortastend in te grijpen, breng je in deze situatie juist rust, stabiliteit en veiligheid. Een manager die niet ingrijpt kan zo het gevoel van veiligheid kapot maken, maar het gaat ook andersom. Optreden in een situatie die daar niet om vraagt is overbodig leiderschap. Micromanagement doet afbreuk aan het gezag van de manager.

2. Stepping Stones

Als we kijken naar onze prestaties, hebben we vaak de neiging naar grote projecten te kijken. Voor een leider die anderen wil inspireren, is het goed om naast de grote piketpalen ook te kijken naar kleinere doelen en de geleerde lessen hiervan. Dit noemen we stepping stones. Deze bestaan uit drie elementen:
1. Wat zijn de behaalde resultaten?
2. Welke acties heb je ondernomen?
3. Wat zijn de geleerde lessen?
Bijvoorbeeld, je wilt een teamvergadering houden die echt zinvol is (1). Acties zijn de mensen er tijdig bij betrekken en de vergadering goed voorbereiden (2). De geleerde les (3) is de vergadering vroeg te houden als iedereen nog fris is. Dagelijks stilstaan bij de Stepping Stones, en die vooral ook te delen met je team, zorgt ervoor dat er een groter bewustzijn ontstaat van wat succes drijft in het team en binnen de organisatie.

3. Interactie met DISC
Iedereen kent wel een rode baas die altijd heel directief is en waar mensen soms zelfs een beetje bang voor zijn. Dat is de rode D-stijl. Gele mensen (I-stijl) zijn de hele enthousiaste, spraakzame ideeënmachines en aanjagers van verandering. Dan heb je de blauwe C-stijl met als bekendste voorbeeld: de boekhouder. Ze zijn erg van de feiten en details en houden niet van onnodige fouten door te haastig handelen. Tot slot is er de rustige groene S-stijl, mensen die op zoek zijn naar harmonie. Deze stabiele medewerkers zijn vaak gevoelig voor spanning en mijden conflict als het kan.

Veel professionals ‘hebben hier niks mee’ en vinden het maar mensen in hokjes duwen. Wat ze dan vergeten is dat er ten eerste geen oordeel aan hangt; het zijn slechts gedragsvoorkeuren. Ten tweede is DISC voor leidinggevenden een heel belangrijke tool om de effectiviteit van hun communicatie te vergroten. Wanneer je de gedragsvoorkeuren van je teamleden kent, kun je hier handig op inspelen. Stel bijvoorbeeld dat je een manager met een D-stijl wilt vragen om medewerking aan een project, dan zul je de voordelen direct in het begin heel duidelijk moeten benoemen: hogere omzet, lagere kosten, tijdswinst, enzovoorts. Anders is de kans dat hij (of zij) zijn/haar kostbare tijd gaat investeren erg klein.

4. Chunking
Als je niet weet wat er leeft binnen je bedrijf kun je niet de acties inzetten die nodig zijn om beter te worden. Chunking is een effectieve manier om de uitdagingen van de groep, en de gedachtes en gevoelens die leven, boven tafel te krijgen. Het is een vraagtechniek waarmee je informatie kunt verhelderen, patronen kunt herkennen en gemeenschappelijke grond kunt vinden. Je kunt op drie manieren chunken.

Upchunken is het bewegen naar een abstracter niveau. Upchuncken gebruik je wanneer mensen verzanden in details of onvoldoende de grote lijn zien. Ook inzetbaar om patronen te gaan herkennen. Enkele upchunck vragen:
● Waar is dat een onderdeel van?
● Wat is de intentie daarachter?

Een concept onderverdelen in deelconcepten noemen we down chunking. Een website als FM.nl maakt hier gebruik van door de content te verdelen in thema’s: financiering, accounting, business control, et cetera. Zonder categorieën zou het een rommeltje worden.

Lateral chuncken is het bewegen op hetzelfde niveau. Voorbeeldvragen:
● Wat zijn daar andere voorbeelden van?
● Waar zie je dat nog meer?

Chunking kun je als leider gebruiken om duidelijkheid te creëren voor jezelf en anderen. Bijvoorbeeld, stel dat de directeur zegt dat hij openheid belangrijk vindt. Dat is een hol begrip. Wat bedoelt hij precies? Betekent dit dat hij aanmoedigt dat medewerkers op alle niveaus elkaar feedback gaan geven? En als een medewerker een manager (omhoog) aanspreekt, dekt de directeur hem dan? Chunking stelt je in staat vage zaken kristalhelder te maken.

5. Feedforward geven
Dit is een cruciaal gereedschap voor leiders en een noodzakelijke vaardigheid voor het omgaan met conflicten, het managen van verwachtingen of teleurstellingen en het aankaarten van gevoelige issues. Feedforward werkt als volgt: je vertelt je gesprekspartner wat je waarneemt, wat het effect daarvan is, en je doet een voorstel voor de toekomst. Bijvoorbeeld: “Je was vorige week te laat met het aanleveren van je stukken voor de rapportage (waarneming). Het effect is dat twee collega’s hebben moeten overwerken. Mijn voorstel is om je werk voortaan tijdig aan te leveren en als je hier voor wat voor reden dan ook niet aan kunt voldoen, dat je tijdig bij mij aan de bel trekt.”

Het grote voordeel van deze techniek is dat je het voor jezelf en de ander inzichtelijk maakt waar jouw oordeel vandaan komt. Daarmee is het niet de waarheid en heb je nog geen gelijk. Je maakt alleen jouw gedachtenproces helder en bespreekbaar.

De rol van de leider is gericht op het beter maken van het systeem. Boos worden, incidenten bespreken, feedforward toepassen, het zijn allemaal instrumenten waarmee je het systeem beter kunt maken. Elke dag weer opnieuw. Je bent als leider continu aan het fijn slijpen. En dat is heel leuk om te doen.

Oorspronkelijk geschreven voor FM.nl