5 stappen om kapitalisme te repareren

Kan het bedrijfsleven de wereld veranderen? Harvard professor Rebecca Henderson, auteur van het boek Reimagining Capitalism in a World on Fire, is optimistisch. De mensheid is extreem vindingrijk en we hebben de technologie.

Maar op dit moment staat de wereld in brand. Volgens Henderson staan drie problemen centraal:
1. Degradatie van het milieu;
2. Sociale ongelijkheid;
3. Falende instellingen.

Het is in het belang van het bedrijfsleven om deze problemen op te lossen, want in een kapotte wereld valt geen geld te verdienen. De incentives zijn er. En de businesscase is volgens de Harvard-professor ook vaak goed te maken. Een bedrijf dat dit als een van de eerste heeft aangetoond is Lipton, de theedivisie van Unilever. Toen dit bedrijf liet zien dat duurzaam geproduceerde thee slechts vijf procent meer kost en dat klanten het belangrijk genoeg vonden om het marktaandeel te vergroten, sprongen alle concurrenten er ook in.

Dat het mogelijk is, is duidelijk. Welke stappen zijn er nodig om te zorgen voor een duurzame ommekeer?

1. Het creëren van gedeelde waarden
Gedeelde waarden refereren aan bedrijven die winstgevend zijn voor investeerders én tegelijkertijd waarde creëren voor alle stakeholders. Dit is een lastige balanceeract die leiders zich eigen moeten maken. Een bekend voorbeeld is natuurlijk Paul Polman, tussen 2009 en 2019 CEO van Unilever. Hij kon het ene moment een gepassioneerd verhaal houden over de zeer ambitieuze duurzaamheidsambities van Unilever en het volgende moment een manager compleet doorzagen over gemiste omzetdoelstellingen. Beide gebieden moeten dezelfde aandacht en focus krijgen, niet slechts één van de twee. Hier is moed voor nodig. Het is makkelijker om je op het volgende kwartaal te richten dan op iets helemaal nieuws.

2. Geloven in een hoger doel van bedrijven
In ons huidige op rendement georiënteerde wereldbeeld maken gedeelde waarden geen kans. Ons wereldbeeld is nu nog sterk bepaalt door econoom Milton Friedman die redeneerde dat bedrijven de aandeelhouder altijd voorop moeten stellen. Zelfs in Nederland met het Rijnlandse model is het maken van winst het primaire doel van bedrijven. Niet het winstgevend zijn als randvoorwaarde om hogere doelen te kunnen nastreven.

Het centrale idee van Friedman werkt binnen een bepaalde context, maar is vandaag gevaarlijk omdat:
– Externe effecten niet adequaat geprijsd zijn (denk aan kolen, benzine, co2-uitstoot, vlees en cement);
– Er grote verschillen zijn in kennis en skills; er zijn geen gelijke kansen voor iedereen.
– Bedrijven kunnen valsspelen door beleid in hun voordeel om te buigen.

De discussie purpose versus profit is de verkeerde, volgens Henderson. Business as usual is namelijk geen rendabele optie. Opereren binnen de grenzen van de leefwereld wordt het nieuwe normaal. Dit is zeer disruptief, maar biedt ook enorm veel kansen.

3. Herbedraden van finance
Finance is volgens velen het grootste struikelblok in het heruitvinden van kapitalisme. Zolang investeerders alleen maar zo snel mogelijk geld willen verdienen gaat het niet lukken. Maar het beperken van de macht van de aandeelhouders via wetgeving is niet noodzakelijk de beste oplossing, denkt de auteur. Als investeerders teleurgesteld zijn omdat targets niet gehaald zijn, komt dat vaak omdat ze denken dat de bedrijven slecht gemanaged worden. Er ligt een taak voor CEO’s, CFO en andere bestuurders om de lange termijn doelen duidelijk te communiceren, wat er daarvoor nodig is (investeringen), en welke returns er te verwachten zijn. Wanneer ze dat goed communiceren, zullen sommigen investeerders erin stappen. Purpose gaat uiteindelijk winnen en dat snappen investors ook, dus moet je ze als bestuurder mee weten te krijgen.

Henderson stelt dat investeerders al bezig zijn met de omslag. Larry Fink, CEO van Blackrock, de grootste investeerder ter wereld, schreef in zijn jaarlijkse brief aan CEO’s dat klimaatverandering vraagt om een fundamentele hervorming van finance. Bijna 50 procent van de investeerders wereldwijd maakt inmiddels gebruik van een vorm van ESG (Environmental, Social & Governance) data. En de meldingen van ESG in de pers namen met acht keer toe tussen 2015 en 2018.

4. Leren SAMENwerken
Veel van de huidige wereldproblemen zijn problemen van het publieke goed. Jouw bedrijf kan besluiten bomen te laten staan, maar als je concurrent ze vervolgens omhakt, ga je failliet. Industriebrede samenwerking is nodig. Er zijn een aantal randvoorwaarden om een dergelijke samenwerking te laten slagen:
– Zorgen voor transparantie in bereikte resultaten.
– Er moeten duidelijke regels zijn die worden gehandhaafd. Er kan geen tolerantie zijn voor freeriders.
– Samenwerking met lokale overheden is cruciaal.
– Verhogen van incentives voor alle stakeholders.
– De publieke opinie moet met de coalitie zijn.

5. Beschermen van het democratische systeem
Voor vrije markten om goed te kunnen functioneren moeten bedrijven grenzen hebben. Een goed functionerende overheid, nationale instituten en kritische media zijn nodig om bedrijven in toom te houden. Het is aan de overheid om ofwel economische incentives te introduceren die bedrijven stimuleren de juiste kant op te bewegen of dit af te dwingen met regulering. Ook is het de taak van de overheid om ongelijkheid tegen te gaan zodat de kansen in de vrije markten zoveel mogelijk gelijk zijn. Een dergelijke goed functionerende overheid is verre van vanzelfsprekend, Maar ze is 100 procent noodzakelijk als we kapitalisme willen heruitvinden om de grote uitdagingen van deze tijd te overwinnen.

Conclusie
Bedrijven zijn goed in incrementele verbeteringen, maar wat nodig is in deze tijd is architectonische innovatie. Bedrijven die hier eerder dan concurrenten in investeren maken kans op duurzaam succes. Dat vraagt om een andere kijk op het bestaansrecht van bedrijven. Het zijn geen vehikels om geld voor aandeelhouders te verdienen, al moeten die ook goed geholpen worden. Bedrijven zijn er om positieve veranderingen te brengen in de samenleving. Als dat nou eens het nieuwe normaal kon worden na corona…

De sensitieve persoonlijkheid

Hooggevoeligheid wordt nog wel eens verward met overgevoeligheid. Dat is het niet, want overgevoelig is een compleet subjectief label. Hooggevoelig betekent dat je zenuwstelsel langer nodig heeft, door je chemische huishouding en dunnere zenuwbanen, om prikkels te verwerken. Iemand die zeer hooggevoelig is kan zo een dag of langer van slag zijn door een rotopmerking die iemand gemaakt heeft. Nu kunnen gedachten die gevoelens versterken, maar zelfs als iemand middels mindfulness-technieken leert om niet teveel met gedachten mee te gaan, is er nog een verwerkingstijd van uren nodig afhankelijk van de grootte van de prikkel.

Het slaat dan ook nergens op om tegen een hooggevoelig iemand te zeggen dat ‘ze het gevoel maar van zich af moet zetten’. Dat is zoiets als tegen een flesje cola zeggen dat hij niet moet bruisen als je hem in een glas giet. Het is de aard van de cola om te bruisen.

Volgens sommige studies is wel twintig procent van de mensheid hooggevoelig. Dit lijkt mij wat hoog; het is maar welke criteria je hanteert. Als twintig procent eronder valt ben ik ook hooggevoelig, maar ik ben weer van een heel ander niveau gevoeligheid dan bijvoorbeeld Loesje.

Ook onder dieren komt hooggevoeligheid voor. In een kudde is het handig om te kunnen aanvoelen of er gevaar dreigt. Of dat er bepaalde spanningen in de groep zijn die nog op een vredige manier kunnen worden opgelost voordat het escaleert in geweld. Het hooggevoelige dier is een mooie tegenhanger van de extraverte waaghals die risico’s neemt. Bijvoorbeeld om nieuwe gebieden te verkennen waar de groep heen zou kunnen trekken.

Wat moeten we met deze sensitieve personen in onze getroebleerde maatschappij? Ze een prominente plaats geven in onze organisaties natuurlijk! In de hedendaagse politiek die schreeuwerig, populistisch en extravert is, wordt dat nu lastig helaas. Terwijl we juist zo’n behoefte hebben aan een rustige, redelijke en verbindende stem. Als die alleen maar gehoord zou worden…

Een goede leider weet dat hij verschillende mensen nodig heeft. En dat de sensitieve mensen goede ideeën hebben die gehoord moeten worden. Deze mensen voelen haarfijn aan of de organisatie wel handelt naar zijn kernwaarden en welke gevoelens er leven onder de mensen. Gaat de organisatie de goede kant op? En zo niet, waar scheelt het dan aan? Het is aan onze leiders om deze belangrijke stemmen een passend platform te geven. Ze zullen dit minder snel zelf opeisen. Neuroselectie bij de poort dus.

5 gereedschappen voor effectief leiderschap

De competenties van een team kunnen uitmuntend zijn, maar echt high performing wordt het team pas wanneer er effectief leiderschap wordt toegepast. Heb je de ambitie, moed en het commitment om jouw (leiderschaps)impact te vergroten? De volgende vijf gereedschappen helpen hierbij.

1. Psychological safety
‘What makes a team great’? Dit was de kernvraag van een meerjarig onderzoek dat Google in 2012 startte. De ambities en verwachtingen waren hooggespannen: Google wilde hét algoritme ontdekken van het perfecte team middels dataverzameling en -analyse op ongekende schaal. Maar het antwoord kwam uiteindelijk niet uit de patronen die de data blootlegde, maar uit iets anders. De gemene deler die maakte dat teams tot de best presterende behoorden, was de aanwezigheid van ‘psychological safety’. Te definiëren als de mate van onderling vertrouwen en respect, die maakt dat mensen zich kunnen uiten zonder angst voor afwijzing en veroordeling. Natuurlijk zijn er ook andere elementen van belang, maar psychologische veiligheid is de kurk waar een (duurzaam) goed presterend team op drijft.

De manager is de ‘leader of the pack’. In zijn leidinggevende rol heeft hij grote invloed op de normen van een team en daarmee op de ‘psychological safety’. Iemand maakt tijdens een vergadering een gevoelige opmerking en een collega knalt daar keihard overheen. Iedereen kijk naar de leidinggevende. Wat ga jij doen? Als jij het laat lopen, dan durft niemand ooit meer zo’n gevoelige opmerking te maken. Door niets te doen, bepaal jij de norm. Door doortastend in te grijpen, breng je in deze situatie juist rust, stabiliteit en veiligheid. Een manager die niet ingrijpt kan zo het gevoel van veiligheid kapot maken, maar het gaat ook andersom. Optreden in een situatie die daar niet om vraagt is overbodig leiderschap. Micromanagement doet afbreuk aan het gezag van de manager.

2. Stepping Stones

Als we kijken naar onze prestaties, hebben we vaak de neiging naar grote projecten te kijken. Voor een leider die anderen wil inspireren, is het goed om naast de grote piketpalen ook te kijken naar kleinere doelen en de geleerde lessen hiervan. Dit noemen we stepping stones. Deze bestaan uit drie elementen:
1. Wat zijn de behaalde resultaten?
2. Welke acties heb je ondernomen?
3. Wat zijn de geleerde lessen?
Bijvoorbeeld, je wilt een teamvergadering houden die echt zinvol is (1). Acties zijn de mensen er tijdig bij betrekken en de vergadering goed voorbereiden (2). De geleerde les (3) is de vergadering vroeg te houden als iedereen nog fris is. Dagelijks stilstaan bij de Stepping Stones, en die vooral ook te delen met je team, zorgt ervoor dat er een groter bewustzijn ontstaat van wat succes drijft in het team en binnen de organisatie.

3. Interactie met DISC
Iedereen kent wel een rode baas die altijd heel directief is en waar mensen soms zelfs een beetje bang voor zijn. Dat is de rode D-stijl. Gele mensen (I-stijl) zijn de hele enthousiaste, spraakzame ideeënmachines en aanjagers van verandering. Dan heb je de blauwe C-stijl met als bekendste voorbeeld: de boekhouder. Ze zijn erg van de feiten en details en houden niet van onnodige fouten door te haastig handelen. Tot slot is er de rustige groene S-stijl, mensen die op zoek zijn naar harmonie. Deze stabiele medewerkers zijn vaak gevoelig voor spanning en mijden conflict als het kan.

Veel professionals ‘hebben hier niks mee’ en vinden het maar mensen in hokjes duwen. Wat ze dan vergeten is dat er ten eerste geen oordeel aan hangt; het zijn slechts gedragsvoorkeuren. Ten tweede is DISC voor leidinggevenden een heel belangrijke tool om de effectiviteit van hun communicatie te vergroten. Wanneer je de gedragsvoorkeuren van je teamleden kent, kun je hier handig op inspelen. Stel bijvoorbeeld dat je een manager met een D-stijl wilt vragen om medewerking aan een project, dan zul je de voordelen direct in het begin heel duidelijk moeten benoemen: hogere omzet, lagere kosten, tijdswinst, enzovoorts. Anders is de kans dat hij (of zij) zijn/haar kostbare tijd gaat investeren erg klein.

4. Chunking
Als je niet weet wat er leeft binnen je bedrijf kun je niet de acties inzetten die nodig zijn om beter te worden. Chunking is een effectieve manier om de uitdagingen van de groep, en de gedachtes en gevoelens die leven, boven tafel te krijgen. Het is een vraagtechniek waarmee je informatie kunt verhelderen, patronen kunt herkennen en gemeenschappelijke grond kunt vinden. Je kunt op drie manieren chunken.

Upchunken is het bewegen naar een abstracter niveau. Upchuncken gebruik je wanneer mensen verzanden in details of onvoldoende de grote lijn zien. Ook inzetbaar om patronen te gaan herkennen. Enkele upchunck vragen:
● Waar is dat een onderdeel van?
● Wat is de intentie daarachter?

Een concept onderverdelen in deelconcepten noemen we down chunking. Een website als FM.nl maakt hier gebruik van door de content te verdelen in thema’s: financiering, accounting, business control, et cetera. Zonder categorieën zou het een rommeltje worden.

Lateral chuncken is het bewegen op hetzelfde niveau. Voorbeeldvragen:
● Wat zijn daar andere voorbeelden van?
● Waar zie je dat nog meer?

Chunking kun je als leider gebruiken om duidelijkheid te creëren voor jezelf en anderen. Bijvoorbeeld, stel dat de directeur zegt dat hij openheid belangrijk vindt. Dat is een hol begrip. Wat bedoelt hij precies? Betekent dit dat hij aanmoedigt dat medewerkers op alle niveaus elkaar feedback gaan geven? En als een medewerker een manager (omhoog) aanspreekt, dekt de directeur hem dan? Chunking stelt je in staat vage zaken kristalhelder te maken.

5. Feedforward geven
Dit is een cruciaal gereedschap voor leiders en een noodzakelijke vaardigheid voor het omgaan met conflicten, het managen van verwachtingen of teleurstellingen en het aankaarten van gevoelige issues. Feedforward werkt als volgt: je vertelt je gesprekspartner wat je waarneemt, wat het effect daarvan is, en je doet een voorstel voor de toekomst. Bijvoorbeeld: “Je was vorige week te laat met het aanleveren van je stukken voor de rapportage (waarneming). Het effect is dat twee collega’s hebben moeten overwerken. Mijn voorstel is om je werk voortaan tijdig aan te leveren en als je hier voor wat voor reden dan ook niet aan kunt voldoen, dat je tijdig bij mij aan de bel trekt.”

Het grote voordeel van deze techniek is dat je het voor jezelf en de ander inzichtelijk maakt waar jouw oordeel vandaan komt. Daarmee is het niet de waarheid en heb je nog geen gelijk. Je maakt alleen jouw gedachtenproces helder en bespreekbaar.

De rol van de leider is gericht op het beter maken van het systeem. Boos worden, incidenten bespreken, feedforward toepassen, het zijn allemaal instrumenten waarmee je het systeem beter kunt maken. Elke dag weer opnieuw. Je bent als leider continu aan het fijn slijpen. En dat is heel leuk om te doen.

Oorspronkelijk geschreven voor FM.nl