Contentmarketing voor bedrijven – Tips voor 2017

Het is al jaren een trend: bedrijven die content gaan maken voor hun (potentiële) klanten. Vooral bedrijven in de IT en zakelijke dienstverlening zijn hiermee bezig. Op zich prima, alleen veel verder dan een blogpagina op hun corporate site komen de meeste niet. Op die pagina schrijven dan hun experts – daartoe gedwongen door de marketingafdeling – over de trends in hun expertise. Of ze plaatsen whitepapers die klanten kunnen downloaden als ze hun gegevens achterlaten. Dan kunnen ze vervolgens binnen enkele dagen een belletje van een junior sales medewerker verwachten. “Kunnen wij u misschien ergens mee helpen?”

Op zich is bovenstaande aanpak niet verkeerd, maar ieder bedrijf doet dit, dus hier win je de oorlog niet mee. Hoe wel? Een aantal tips voor het komende jaar:

1. Onderscheid je van de kudde
Wat je ook doet, doe niet hetzelfde als de rest. Er is allang geen schaarste meer aan content, ook niet op jouw gebied. Sterker nog, er is een overvloed. Hoe radicaler je het anders gaat doen, hoe groter de kans op succes.

2. Het magische woord is ‘geven’
Laat die sales doelstellingen even los en denk echt na over wat je klant nodig heeft. Denk niet alleen aan kwantitatieve KPI’s, maar juist ook aan kwalitatieve. Een compliment van een klant die er echt wat aan gehad heeft. Als je voor alles iets terug wilt hebben voelen klanten dat haarfijn aan en zullen ze snel denken; ‘laat maar…’

3. Lever topkwaliteit
Ga niet bloggen omdat je hiertoe een morele verplichting voelt. Doe het alleen als je bereid bent je tijd en effort erin te stoppen om echt wat geweldigs af te leveren. Geweldige content voldoet in ieder geval aan de volgende kenmerken:
– Kwaliteit van de informatie (data, visie, kritisch denken)
– Expertise: goede voorbeelden geven, echt weten waar je het over hebt;
– Op doelgroep afgestemd: juiste tone-of-voice;
– Kwaliteit van het schrijven zelf;
– Bevat altijd aansprekende visuals;
– Authentiek: de juiste persoon over het juiste onderwerp;
– X-factor: passie van de verteller.

4. Koppel je contentmarketing aanpak aan je bedrijfsstrategie
Nogmaals, maak geen content omdat het moet, maar doe het voor een hoger doel. Laatst was ik bij een leverancier van bedrijfsinformatie die als onderscheidend vermogen had dat hij ook duurzaamheidsinformatie aanbood over de bedrijven in zijn database. Een geweldig uitgangspunt voor een contentstrategie. Ik heb hem geadviseerd een blog te beginnen (powered by xxxxxxxx) en daar een redacteur op te zetten die echt onafhankelijk gaat researchen en schrijven over de verduurzaming van het bedrijfsleven. Niet alleen leidt dit tot naamsbekendheid en traffic, maar het is ook de perfecte aanleiding om met (potentiële) klanten in gesprek te gaan over de inhoud.

5. Maak evergreens
Niet nieuw, maar wel belangrijk. Evergreens zijn pagina’s die lang relevant blijven en goed scoren in Google. Hoe pak je dat aan?
– Kies een onderwerp en er helemaal voor. De effort moet X10. Dat heeft een afschrikwekkende werking op concurrenten. Die denken: dit kunnen we nooit evenaren.
– Zoek een zoekwoorden combinatie waarop weinig concurrentie is, maar wel redelijk veel op gezocht wordt (via bijv. Google Trends / Yoast Suggests of Google Adwords Keyword Planner).
– Zorg voor links. Goede content maken is realiseerbaar, maar autoriteit krijgen is lastiger. Dat krijg je wanneer veel goede sites naar je pagina’s gaan linken.
– Zorg voor een heldere structuur.
– Voer google zo veel mogelijk informatie: vertel bijvoorbeeld wat er op een afbeelding te zien is.
– Maak een video om een echte toppagina te creëren. Embed deze niet via YouTube, maar via Vimeo (links leidt dan naar jouw eigen site)
– Blijf bij op SEO gebied via o.a.: https://moz.com/
– Op Screaming Frog kun je kijken hoe je pagina’s eruit zien.

Makkelijk is bovenstaande niet, maar onthoud de wijze les van Yoda: “Do or do not, there is no try”.

Advertenties

Beste ondernemer, mooi product, maar hoe zit het met je business model?

In de jaren van de crisis zijn er veel nieuwe ondernemers ontstaan. Immers, de arbeidsmarkt biedt minder carrièrekansen dan voor 2008, en veel mensen dromen er al lange tijd van om iets voor zichzelf te doen. Als je niet meer aan de bak komt, waarom dan niet ondernemer worden? Dan heb ik het niet over ZZP’ers, maar echt over ondernemers die iets anders dan zichzelf aanbieden: een product of een dienst.

Op zich prima natuurlijk. Ondernemerschap is een vaardigheid die je zeker – tot op bepaalde hoogte – kunt leren mits je bestand bent tegen een stootje, want de weg naar succes is lang en bestaat uit veel vallen en opstaan. Als je succesvol bent is het die moeite dubbel en dwars waard, en zelfs als je faalt. Maar het ondernemerschap brengt – zeker in deze tijd – ook een hele grote uitdaging met zich mee….

Een ondernemer begint vaak bij een idee voor een product of dienst. Dit kan een innovatieve vervanging betreffen voor een reeds bestaand product, of iets volledig nieuws. In de Business 2 Business (B2B) markt omvat het product vaak kennis of software (of een combinatie). In de consumentenmarkt kan het van alles en nog wat omvatten: van apps, tot fast moving consumer goods, tot financiële dienstverlening.

De uitdaging zit hem vaak niet in het product, omdat het juist het enthousiasme van de ondernemer is dat het bedrijf en onderliggende producten/diensten in de eerste plaats tot leven heeft gewekt. Het probleem begint vaak daarna, want als het product klaar is, komt de grote vraag ‘wat nu?’

Ondernemers moeten alles zelf doen, want ze hebben nog geen omzet om specialisten in te huren. Marketing, sales, financiën, noem maar op. Allemaal verdomd lastig als je geen ervaring hebt in die gebieden. Calculeer dat in wanneer je een onderneming begint en maak er voldoende tijd voor vrij. Je kunt geen van deze gebieden negeren en je alleen maar bezig houden met het primaire proces (= maken / leveren van je product of dienst).

Waar ondernemers in mijn ervaring het vaakst onvoldoende aandacht aan besteden is hun business model. Je product kan nog zo grensverleggend cool zijn, mensen moeten het wel kopen. Waar en hoe gaat die ruil tussen geld en product/dienst plaatsvinden?

Business Model

In de markt waarin ik zelf actief ben – de B2B markt – worden diensten vaak aangeboden via een webportal. Dat kan, maar hoe gaan je prospectieve klanten daar komen? Via Google? Dan zul je flink moeten investeren in Search Engine Optimisation (SEO). Via partnerwebsites? Dan zul je tijdig contacten moeten leggen met de juiste partijen en met een verdomd goede waardepropositie op de proppen moeten komen om hen aan je te binden.

Niet dat veel aandacht besteden aan je product verkeerd is. Integendeel, het is hartstikke noodzakelijk, want je wilt vanuit strategisch oogpunt iets kunnen aanbieden dat moeilijk kopiërbaar is door anderen. Maar veronderstel niet dat het zich vanzelf zal verkopen, want zelf de beste producten doen dat niet. Apple is niet alleen een meester in het vervaardigen van producten, maar ook in supply chain management.

Een goede exercitie tijdens het bedenken van je waardepropositie is het invullen van het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur. Succes. En houd deze uitspraak van Nelson Mandela in je hoofd: ‘The future belongs to those who believe in the beauty of their dreams.’ Geef nooit op!!

Verfilming De Prooi: Einde van een tijdperk. Of niet?

De afgelopen drie zaterdagen zond de VARA De Prooi uit, een televisie verfilming van het gelijknamige boek van Jeroen Smit over de val van ABN AMRO. De serie geeft een mooi beeld van de bankencultuur voor de crisis van 2008. Het is gemakkelijk om te zien hoe het in een dergelijke cultuur zo fout heeft kunnen gaan met de bank.

Het hoofdpersonage van deze financiële thriller is natuurlijk Rijkman Groenink, de notoire CEO onder wiens leiding de bank ten prooi viel aan een vijandige overname door bankentrio Fortis, Banco Santander en Royal Bank of Scotland. Hoe komt Groenink er van af in deze verfilming?

‘Hij heeft geen empathie’. Dat is feitelijk het enige bezwaar dat de meeste medebestuurders en commissarissen kunnen vinden tegen de benoeming van Groenink als opvolger van bestuursvoorzitter Jan Kalff. ‘Maar’, vraagt Frits Fentener van Vlissingen, toenmalig lid van de Raad van Commissarissen, zich hardop af, ‘als dat het enige probleem is, kunnen we daar dan niks op verzinnen?’

De degelijke bankier van oude stempel Kalff ziet niets in de benoeming van Groenink, ook al ‘heeft hij dat met die bijzondere kredieten heel goed gedaan.’ Maar de druk op Kalff om hem toch voor te dragen is groot. De commissarissen geloven dat Groenink de man is om de financiële performance van de bank omhoog te krijgen. Onder Kalff’s leiding is het aandeel al tijden niet van zijn plek gekomen.

Dus Groenink wordt benoemd tot bestuursvoorzitter, ook al vergeet hij soms namen van naaste medewerkers. Om zijn empathieprobleem aan te pakken krijgt hij persoonlijke coaching en wordt een echte people manager naast hem gezet in de vorm van Julia Bouwens, zijn persoonlijke assistent. Het haalt allemaal niks uit. Al op zijn inauguratiespeech vertoont Groenink een staaltje bijzonder onempatisch gedrag. Na het uitgebreid complimenteren van voorganger Kalff, kondigt Groenink meteen een drastische koerswijziging aan, waarmee ABN AMRO van lachertje van de beurs naar internationale topbank moet transformeren. Dit is het begin van het einde…

De Prooi

Toch komt Groenink er niet zo slecht af in de verfilming. Ja, hij zegt vaak helemaal de verkeerde dingen. Die opmerking tegen een vrouwelijke topmanager dat ze na afloop van een meeting de boardroom kan gaan schoonmaken is natuurlijk verschrikkelijk, maar Groenink lijkt zich nauwelijks bewust van deze blunders. Hij heeft een missie en dat is de bank behoeden de prooi te worden van buitenlandse banken. Daarbij staan zijn passie en liefde voor ABN AMRO buiten kijf. De formidabele acteur Pierre Bokma geeft Groenink een menselijk gezicht. Eerder een tragisch figuur, dan een incompetente bullebak is het beeld dat hij naar voren brengt.

Dat Groenink de verkeerde leider was voor ABN AMRO moge duidelijke zijn, maar deze verfilming toont hem – net als de bank zelf – vooral als speelbal van de omstandigheden. Anderen wilden hem net zo goed op die plek omdat de hele bankencultuur gericht was op aandeelhouderswaarde. Groenink heeft gewoon een slim spelletje beïnvloeden gespeeld, waardoor hij de Raad van Commissarissen aan zijn kant wist te krijgen. In dit wereldje kan niemand hem dat kwalijk nemen.

Wat ABN AMRO vooral lijkt te ontberen is een heldere strategie. Waarin gingen ze zich onderscheiden en – nog belangrijker – wat gingen ze niet doen? Nu probeerden ze mee te komen met de grote zakenbanken van Wall Street met wanstaltige bonussen die uiteindelijk geen waarde opleverden. Dit kun je niet alleen Groenink aanrekenen. Waar was de Raad van Commissarissen om alle stakeholders te dienen met fatsoenlijk bestuur? Waarom heeft Kalff zijn eigen opvolging niet tijdig zeker gesteld? En waarom is er in de Raad van Bestuur niemand die Groenink op de juiste wijze wat tegengas geeft in plaats van puur met hun eigen ego’s en posities bezig te zijn?

Ook bij het gedrag van Nout Wellink, president van de Nederlandsche Bank, worden vraagtekens gezet. Hij koestert een zodanige liefde voor ABN AMRO dat hij koste wat het kost wil voorkomen dat de bank in buitenlandse handen valt. Dus probeert hij een fusie te forceren met ING. En als dat mislukt, proberen hij en Groenink dan maar een merger of equels met Barclays te realiseren. Het mag niet baten, want de aandeelhouder heeft de macht en dus moet ABN AMRO bezwijken voor de hoogste bieder.

Ook al heeft de climax van dit drama slechts vijf jaar geleden plaatsgevonden, het komt toch over als een ander tijdperk. Een tijdperk waarin overnames puur gedreven werden door de ego’s van bestuurders, en er nog astronomische bedragen werden neergeteld voor ‘prooien’ als ABN AMRO – het consortium Fortis, Banco Santander en Royal Bank of Scotland betaalden 72 miljard euro voor de bank.

Heeft de crisis lang genoeg geduurd om iets fundamenteels te veranderen in de financiële sector? De geschiedenis heeft aangetoond dat mensen erg traag leren van dergelijke catastrofes. De vraag die zich opdringt is dan ook in hoeverre dit weer kan gebeuren wanneer de economie weer op volle toeren zou draaien. Wint hebzucht het dan opnieuw van gezond verstand? Of is er echt een ander tijdperk aangebroken en is De Prooi slechts een pijnlijke geschiedenisles? De tijd zal het leren.

MBA in één blog

Het begon als een serie audio-CD’s voor managers. Ben Tiggelaar bedacht dat er uit managementliteratuur vele praktische inzichten te halen waren, maar dat veel managers de tijd en gelegenheid niet hadden om zich door duizenden pagina’s boeken heen te werken. Dus deed hij dat voor hen. Na de CD’s kwam het seminar MBA in één dag. Een toegangskaartje kost inmiddels duizend euro. En er doen honderden managers mee per editie… Tiggelaar heeft het niet slecht gedaan.

MBA in een Blog

Van het seminar is ook een boek verschenen: MBA in één dag – Het boek. Het is een beknopt werk, maar voor wie dat nog te veel is, is er nu deze blog. Net als het boek is het in vier blokken verdeeld: leiderschap, organisatie, strategie en uitvoering. Hopelijk haal je er wat nuttigs uit, dat heb ik ook gedaan en ik ben niet eens manager.

Leiderschap
‘Het belangrijkste voor een manager is niet wat er gebeurt als je er bent, maar wat er gebeurt als je er niet bent.’

Dat zei Ken Blanchard. Hij heeft het idee van situationeel leiderschap bedacht. Medewerkers gaan door verschillende fasen heen van lage naar hoge competentie en motivatie. Bij ieder van deze fasen hoort een eigen leiderschapstijl. Van veel sturing tot weinig sturing en ondersteuning. Van actief leiden tot simpelweg delegeren. Een effectief leider wisselt in deze stijlen.

Een andere goeroe die aan bod komt is Peter Drucker. Hij heeft 5 gewoontes van effectieve managers opgesteld;
1. Ga bewust om met je tijd – Welke activiteiten kun je schrappen of uitbesteden?
2. Richt je op duidelijke resultaten – Wat voor wezenlijks kun je bijdragen?
3. Gebruik de sterke punten van jezelf en anderen – Op zwakheden kun je geen resultaten bouwen.
4. Doe eerst de belangrijke dingen – Kijk daarbij meer naar kansen dan problemen.
5. Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen.

Natuurlijk mag Stephen Covey ook niet ontbreken. Zijn boeken, waaronder ‘The 7 Habits of Highly Effective People’ werden enorme bestsellers. Covey wilde ons lessen leren over allerlei vormen van leiderschap. Ook leiderschap in ons privéleven. We moeten ons volgens Covey regelmatig op vier terreinen vernieuwen:
– Bij lichamelijke vernieuwing draait het om onder meer sporten, voeding, rusten en ontspannen.
– Bij sociaal-emotionele vernieuwing moeten we onder meer werken aan ons zelfvertrouwen, relaties, dienstbaarheid en empathie.
– Intellectuele vernieuwing draait onder meer om lezen, schrijven, studeren en plannen.
– Spirituele vernieuwing vraagt onder meer om toewijding aan je belangrijkste doelen, genieten van kunst, tijd nemen voor religie en meditatie.

Op de kritiek dat zijn inzichten nogal algemeen zijn, zei Covey; ‘Het is wellicht allemaal common sense, maar daarmee nog geen common practice.’

Organisatie
In dit deel komen uiteenlopende vragen rond organiseren aan de orde. Hoe zorg je dat het werk in een bedrijf zo effectief en efficiënt mogelijk wordt gedaan? Hoe bouw je een organisatie waar mensen tot buitengewone prestaties komen? De eerste goeroe die aan bod komt is Henry Mintzberg, expert in organisatieleer. Hij zette zes manieren op een rij waarop de coördinatie tussen verschillende afdelingen van een organisatie verlopen: onderlinge afstemming, rechtstreeks toezicht, standaardisatie van werkzaamheden, standaardisatie van resultaten, standaardisatie van bekwaamheden en kennis, en tot slot standaardisatie van normen.

Het interessante onderwerp binnen dit deel is echter excellentie. Tom Peters en Bob Waterman onderzochten voor hun beroemde boek In Search of Excellence de succesgeheimen van enkele tientallen toonaangevende bedrijven. Ze kwamen toen tot de 8 kenmerken van excellente bedrijven.

1. Een voorkeur voor actie
Ga aan de slag een probeer dingen. Je leert pas wat als je iets uitprobeert. Belangrijke innovaties komen niet tot stand door analyse, maar door experimenteren.

2. Dicht bij de klant
Dit is wat veel bedrijven zeggen te doen, maar binnen toonaangevende bedrijven gebeurt het echt, bijvoorbeeld door managers jaarlijks een periode met de operatie mee te laten draaien.

3. Ruimte voor autonomie en ondernemerschap
Mensen hebben de vrijheid zelf te denken en te handelen. Ook al zijn bedrijven groot, blijven ze opereren als verzameling kleine bedrijfjes.

4. Productiviteit door middel van mensen
Het gaat om de motivatie van de mensen en die kun je ruimte geven door medewerkers als volwassenen te behandelen; met vertrouwen en respect. Essentieel daarbij: echte aandacht van individuele managers voor individuele mensen.

5. Gedreven door praktische waarden
Gemeenschappelijke doelen motiveren medewerkers en managers. Waar sta je voor? Waar geloof je in? Bij de meest succesvolle bedrijven is winst nooit het hoofddoel.

6. Schoenmaker, blijf bij je leest
Bij succesvolle bedrijven laat men zich niet verleiden tot diversificatie om diversificatie of overnames om overnames. Ze kennen hun kerncompetenties en houden zich daar angstvallig bij.

7. Simpele vorm, kleine staf
Ze hebben interesse om alles zo simpel mogelijk kunnen houden. Te grote stafafdelingen belemmeren vaak de mensen in de lijn en moeten daarom zoveel mogelijk geoutsourced worden.

8. Tegelijk los-vast werken
Volgens Peters en Waterman moet er ruimte zijn voor decentrale experimenten en een bepaalde mate van chaos. Tegelijk is er behoefte aan enkele centrale regels waar iedereen zich aan houdt.

’De 8 principes zijn een negatieve garantie, geen positieve’, zei Peters eens. ‘Het volgen van de principes is geen garantie op succes, maar als je ze niet volgt zal het gegarandeerd slecht met je aflopen.’

Strategie
Strategie draait om onderscheid. Om anders, bijzonder, uniek te zijn. Strategie is een kwestie van kiezen. En dan ook nog eens voor de lange termijn. Je pakt die ene kans en je blijft daarbij. Al die andere kansen laat je liggen, niet voor even, maar voor een langere tijd. Veel managers en ondernemers vinden het lastig om mogelijke inkomstenstromen af te strepen. Ze houden het liefst alle opties open, willen alles zijn voor iedereen. Met als onbedoeld gevolg dat hun bedrijf een kleurloze, onopvallende middenmoter wordt.

Voor managementgoeroe Michael Porter draait het bij strategie niet om vragen als: hoe groot is je bedrijf, hoe laag het kostenniveau, of hoe staat het met de productiviteit? Centraal staat bij hem de kwestie: Wat maakt jouw organisatie uniek vanuit het perspectief van de klant? Waarin ben jij anders en beter dan de anderen in jouw bedrijfstak? Een beroemde uitspraak van Porter luidt: ‘Strategie draait in essentie om de vraag: wat doe je niet?’ Veel ondernemers en managers kunnen heel goed uitleggen wat ze doen, maar volgens Porter is het essentieel dat ze juist ook weten waar ze nooit aan zullen beginnen. Wie de concurrentie wil verslaan, moet zich focussen op één ding en de rest laten liggen. Dat vraagt om keuzes maken.

Een belangrijke keuze die bedrijven moeten maken volgens managementadviseurs Treacy en Wiersema is of je het proces, het product of de klant centraal stelt. Treacy en Wiersema onderscheiden drie value disciplines, die aanpakken om waarde te creëren voor klanten.
– Operational excellence: waarbij het allereerst draait om de vlekkeloze inrichting van interne processen. Hierdoor kan de klant de laagst mogelijke prijs worden geboden.
– Product leadership: waarbij de aantrekkelijkheid van de geleverde producten en diensten voorop staat.
– Customer intimacy: waarbij de relatie met de klant het belangrijkst is.

Natuurlijk moet je als bedrijf alle drie deze zaken goed doen om een bestaansrecht te hebben, maar je kunt slechts op één van die drie terreinen echt uitblinken en je concurrenten blijvend overtroeven. De ene richting gaat namelijk ten koste van de andere. Wie supersnel wil leveren tegen een lage prijs, kan zich niet permitteren maatwerk te leveren. En wie de beste productkwaliteit wil leveren, kan niet de laagste prijs in de markt bieden. Maak dus een heldere keuze en blijf daarbij.

Uitvoering
Een analyse van zakenblad Fortune onder de titel Why CEO’s Fail laat zien dat ruim 70 procent van de bestuursvoorzitters die gedwongen vertrekken, dit moet doen omdat het ze niet is gelukt om aangekondigde plannen ook daadwerkelijk uit te voeren. ‘Het succesvol uitvoeren van de strategie van een organisatie is de ultieme uitdaging geworden’, zegt managementdenker Robert Kaplan. ‘Uitvoering’ is dan ook het laatste onderdeel van MBA in één dag.

Om de strategie succesvol uit te voeren is het cruciaal dat we beter worden in veranderen. Dat is de stelling van John Kotter, een autoriteit op het gebied van verandermanagement. Kotter geeft acht stappen voor het leiden van veranderingen. Stappen die bedrijven waar verandering mislukt, in de regel vergeten.

1. Zorg voor een gevoel van urgentie
Volgens Kotter denken de meeste managers veel te licht over deze stap. Pas als minimaal driekwart van het management ook echt zelf gelooft dat er iets móet gebeuren, is er een kans dat de verandering er ook echt gaat komen.

2. Formeer een leidende coalitie
Verzamel een groep geloofwaardige mensen uit verschillende onderdelen van het bedrijf die worden vertrouwd door hun collega’s. Zorg dat deze mensen zich committeren aan de verandering en met elkaar samenwerken als een team.

3. Ontwikkel een verandervisie
Een goede visie helpt om meer gedetailleerde beslissingen in de praktijk te nemen. Een goede visie is beeldend, aantrekkelijk, levensvatbaar, duidelijk een eenvoudig door te vertellen.

4. Communiceer de visie om draagvlak te creëren
Formuleer de visie op een eenvoudige, directe manier en zorg dat zoveel mogelijk medewerkers je verhaal begrijpen en accepteren. Gebruik daarbij alle mogelijke middelen. Volgens Kotter doen de meeste bedrijven nog geen 10 procent van wat nodig is op het gebied van communicatie rond veranderingen.

5. Verwijder obstakels, maak actie mogelijk
Ruim duidelijke belemmeringen voor de veranderingen uit de weg, verander systemen of structuren die de visie belemmeren. Geef nieuwe initiatieven en voorstellen de ruimte.

6. Zorg voor kortetermijnsuccessen
Definieer samen met de leidende coalitie duidelijke, zichtbare verbeteringen die binnen een aantal maanden merkbaar zullen zijn. Waardeer en beloon de medewerkers die bij deze verbeteringen betrokken zijn. Veel langetermijnambities sneuvelen door kortetermijnfrustraties.

7. Zak niet in, maar bouw door.
Gebruik de geloofwaardigheid die je onderweg verdient om systemen, structuren en regels te veranderen die niet bij de nieuwe visie passen. Investeer ook in nieuwe medewerkers die in staat zijn de visie handen en voeten te geven.

8. Veranker de verandering in de cultuur
Alleen als de meerderheid van de organisatie de verandering uiteindelijk omarmt, kan dit leiden tot een cultuurverandering. Let op: cultuurverandering is het laatste, niet het eerste.

Zo, gefeliciteerd. Je hebt je MBA (Mediocre, But Arrogant) gehaald. Tijd voor serious business.