Disruptie overleven? Slechts één investering kan je bedrijf redden

Voor wie zich er nog niet van bewust is: de globale economie wordt momenteel in rap tempo herschreven. McKinsey schat dat vergeleken met de industriële revolutie, de veranderingen tien keer sneller gaan op een schaal die 300 keer groter is. Dat maakt de impact van de disruptieve verandering die nu plaats vinden 3.000 keer groter dan de industriële revolutie!!!

Volgens het artikel, dat gebaseerd is op het nieuwe boek ‘No Ordinary Disruption’, noemen de auteurs vier disruptieve trends die los van elkaar alleen al ongekende invloed gaan hebben op de wereld, laat staan allemaal samen. Dit zijn:

1. Verstedelijking
2. Versnelde technologische verandering
3. Veroudering
4. Snel toenemende wereldwijde connectiviteit

Ieder bedrijf in iedere bedrijfstak gaat geraakt worden. Maar de gevolgen worden nog altijd onderschat, stelde Han Mesters (ABN AMRO) onlangs tijdens een bijeenkomst. Wanneer hij ondernemers spreekt en hen vraagt in hoeverre ze de impact van internet gehad hebben schatten de meesten zo’n 60 procent. Mesters stelt dat we pas aan het begin staan.

Disruptie

Mesters geeft ook een overlevingstip voor bedrijven: de enige aanpak die er volgens hem nog toe doet in dit tijdperk: maak innovatie onderdeel van je bedrijfscultuur. Wanneer je er niet in slaagt een innovatieve cultuur neer te zetten, zullen talenten van de nieuwe generatie ook niet bij je willen werken.

En over dat laatste schreven Willem Vermeend en Rick van der Ploeg onlangs ook een aardig betoog. Ze stellen naar aanleiding van het opstappen van hoofdredacteur van de Telegraaf Sjuul Paradijs dat de krant verkeerd bezig is met talent management. Om de aandeelhouders tevreden te houden nemen ze op korte termijn de beslissing om journalisten te ontslaan. Ze zouden juist maximaal moeten investeren in mensen, stellen Vermeend en Van der Ploeg terecht. Mensen zijn het belangrijkste bedrijfskapitaal en feitelijk het enige wat de krant van een langzame ondergang kan redden.

Het principe van kostenbesparingen en mensen ontslaan zie je in alle bedrijven die te maken hebben met de verwoestende kracht van de nieuwe economie op omzetten en winsten. Neem V&D, die hanteren dezelfde kortetermijnstrategie. Hier zullen deze spelers mee moeten stoppen om het tij te kunnen keren, want als je niet nu investeert in mensen kun je op termijn zeker inpakken. De innovatieve cultuur waar Mesters het over had kun je alleen scheppen als je de juiste mensen aanstelt.

Jonge talenten die nu van de universiteit komen en moeten kiezen voor een bedrijf, zullen niet snel bij een dinosauriër willen werken, oftewel een bedrijf dat niet mee weet te komen met dit nieuwe tijdperk van verandering. Tenzij ze heel veel vrijheid krijgen om te innoveren. Als ze dit niet krijgen zullen ze liever gaan werken voor een innovatieve start-up of een sexy internet bedrijf. Of ze beginnen zelf een onderneming.

Daarbij is goed om even stil te staan bij wat een investering eigenlijk is:
‘Een investering is het vastleggen van vermogen in activa en/of activiteiten in de verwachting dat hierdoor in de toekomst duurzame inkomsten of minder uitgaven ontstaan.’

En bij welke investering heb je in een tijdperk van disruptie de meeste kans op toekomstige duurzame inkomsten? Dat kan alleen talent zijn, want talent is flexibel en creatief, en kan bij veranderingen nieuwe oplossingen bedenken en in de praktijk brengen. Het enige nadeel: talent kost geld. Maar anders zou het geen investering heten, toch?

Voor een bedrijf als V&D is het daarom wellicht te laat. Ze hadden eerder moeten investeren. Nu hebben ze geen cash meer. Maar bedrijven waar het nog goed gaat zouden NU moeten kijken naar hun talentbeleid. Wordt werkelijk alles op alles gezet om de juiste mensen binnen te halen die een cultuur van innovatie kunnen neerzetten en versterken? Zo niet, is nu de tijd om daarmee te beginnen.

Onthoud daarbij deze uitspraak van Steve Jobs: ‘‘It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.’ En zo is het.

Icon 28 - Bird

Advertenties

Bonusdiscussie is niet meer te stuiten…

De ABN AMRO-top heeft het voor elkaar met hun poging een ton aan hun salaris toe te voegen. Vanaf nu zal iedere bonus – met name bij bedrijven waar de overheid een aandeel in heeft – uitgebreid besproken worden in de media en tot de grond worden afgebroken. Iedere bestuurder is nu een amorele graaier en de politici zijn slinkse linkse rakkers die ze helpen bij hun gegraai.

De krant van wakker Nederland speelt hier natuurlijk direct op in met een artikel getiteld ‘Megabonus voor Schiphol-topman’. De krant meldt dat het kabinet akkoord is gegaan met een bonus voor Schiphol topman Jos Nijhuis. ‘De topman van de luchthaven die voor 69 procent in handen van de Staat is, kreeg in 2014 een bonus van €369.716, op een basissalaris van €389.039’, aldus de Telegraaf.

‘Veel protest is er niet geweest van de zijde van Dijsselbloem en de gemeenten Amsterdam en Rotterdam, de andere aandeelhouders’, vervolgt de stemmingsmakerij. Natuurlijk zegt de krant de belangen te dienen van de democratie en de gewone man op de straat. Maar goed informeren doet de krant niet. Zet die ‘megabonus’ eens af tegen andere bonussen van topbedrijven en dan zal blijken dat het woord ‘mega’ er wel af mag.

De reacties zijn zoals te verwachten niet van de lucht:

Bonusdiscussie 1

De enkele stem die het verhaal probeert te nuanceren wordt afgestraft met een aantal ‘dislikes’:

Bonusdiscussie 2

Deze discussie is nu losgebarsten en zal niet meer ophouden. Social media heeft het klootjesvolk een stem gegeven en die gaan ze gebruiken ook. Bestuurders hebben geen keuze dan de maatschappelijke stemming mee te nemen in hun beslissingen. Volledig los van de maatschappij opereren is er niet meer bij. ABN AMRO heeft dat definitief aangetoond. En daar mag het klootjesvolk blij mee zijn, want zij kunnen nu direct invloed uitoefenen op de salarissen van toplui. Tot slot hoop ik dat de media in deze discussie verantwoordelijkheid neemt om zaken in context te plaatsen en de mensen zo goed mogelijk te informeren.

Too Big To Save – Hoe een ABN AMRO LinkedIn campagne de dood van het traditionele instituut illustreert

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. De financiële sector heeft dat de laatste jaren volop ervaren. Elke keer als het vertrouwen weer een heel klein stukje dichterbij was, kwam er weer een schandaal naar buiten, en donderde het weer in elkaar.

Hoe slecht het nu gesteld is met het vertrouwen in banken illustreert een recente campagne op LinkedIn van ABN AMRO. Het betreft de oproep een visiestuk te downloaden van de sector zakelijke dienstverlening op hun website.

Dit is de advertentie:
ABN AMRO 1

Wat een hoop LinkedIn-bezoekers in het verkeerde keelgat schiet is het woord ‘klantbehoeften’. Dit roept een stortvloed aan negatieve reacties op:

ABN AMRO 2

Tja, na al het gekloot zijn mensen banken spuugzat. Geef ze eens ongelijk. Toch zijn de problemen alleen op te lossen met empathie voor de vijand (de banken dus). Zonder totaalbeeld van de situatie zal deze niet veranderen.

Wat valt er te leren van deze campagne als pr-catastrofe? Het grappige is dat ik de bankier ken die aan het hoofd staat van deze tak van ABN AMRO, en dat dit een populaire en kundige social media gebruiker is. Wanneer hij aangeeft een onderzoek gedaan te hebben trekt hij daar volle zalen mee. Wat een verschil met deze gesponsorde link

Mensen vertrouwen deze bankier omdat hij open en eerlijk communiceert over het falen van de bank. Hij heeft zelfspot en pretendeert niet alle wijsheid in pacht te hebben. Hij zoekt samen met zijn klanten naar antwoorden, en dat levert waardevolle content op die hij deelt via social media.

Dit is geen tijd meer voor grote organisaties. Instituten hebben volop gefaald in de vorige eeuw, en blijken niet langer geschikt voor dit tijdperk van wendbaarheid, transparantie en personalisatie. De instituten die de crisis (tot nu toe) overleefd hebben, doen er goed aan de talenten die ze hebben optimaal in te zetten. Zeker diegenen die ‘het snappen’ en weten hoe je moet communiceren via social media. Ze zullen ze nodig hebben willen ze nog even mee gaan.

Tot slot, het is begrijpelijk dat een platform als LinkedIn dit aanbied, maar voor organisaties die niet op handen en voeten gedragen worden door het publiek (sowieso geen banken dus) gaat dit nooit werken. Ik sluit me daarom van harte aan bij deze gebruiker…

ABN AMRO 3

 

Verfilming De Prooi: Einde van een tijdperk. Of niet?

De afgelopen drie zaterdagen zond de VARA De Prooi uit, een televisie verfilming van het gelijknamige boek van Jeroen Smit over de val van ABN AMRO. De serie geeft een mooi beeld van de bankencultuur voor de crisis van 2008. Het is gemakkelijk om te zien hoe het in een dergelijke cultuur zo fout heeft kunnen gaan met de bank.

Het hoofdpersonage van deze financiële thriller is natuurlijk Rijkman Groenink, de notoire CEO onder wiens leiding de bank ten prooi viel aan een vijandige overname door bankentrio Fortis, Banco Santander en Royal Bank of Scotland. Hoe komt Groenink er van af in deze verfilming?

‘Hij heeft geen empathie’. Dat is feitelijk het enige bezwaar dat de meeste medebestuurders en commissarissen kunnen vinden tegen de benoeming van Groenink als opvolger van bestuursvoorzitter Jan Kalff. ‘Maar’, vraagt Frits Fentener van Vlissingen, toenmalig lid van de Raad van Commissarissen, zich hardop af, ‘als dat het enige probleem is, kunnen we daar dan niks op verzinnen?’

De degelijke bankier van oude stempel Kalff ziet niets in de benoeming van Groenink, ook al ‘heeft hij dat met die bijzondere kredieten heel goed gedaan.’ Maar de druk op Kalff om hem toch voor te dragen is groot. De commissarissen geloven dat Groenink de man is om de financiële performance van de bank omhoog te krijgen. Onder Kalff’s leiding is het aandeel al tijden niet van zijn plek gekomen.

Dus Groenink wordt benoemd tot bestuursvoorzitter, ook al vergeet hij soms namen van naaste medewerkers. Om zijn empathieprobleem aan te pakken krijgt hij persoonlijke coaching en wordt een echte people manager naast hem gezet in de vorm van Julia Bouwens, zijn persoonlijke assistent. Het haalt allemaal niks uit. Al op zijn inauguratiespeech vertoont Groenink een staaltje bijzonder onempatisch gedrag. Na het uitgebreid complimenteren van voorganger Kalff, kondigt Groenink meteen een drastische koerswijziging aan, waarmee ABN AMRO van lachertje van de beurs naar internationale topbank moet transformeren. Dit is het begin van het einde…

De Prooi

Toch komt Groenink er niet zo slecht af in de verfilming. Ja, hij zegt vaak helemaal de verkeerde dingen. Die opmerking tegen een vrouwelijke topmanager dat ze na afloop van een meeting de boardroom kan gaan schoonmaken is natuurlijk verschrikkelijk, maar Groenink lijkt zich nauwelijks bewust van deze blunders. Hij heeft een missie en dat is de bank behoeden de prooi te worden van buitenlandse banken. Daarbij staan zijn passie en liefde voor ABN AMRO buiten kijf. De formidabele acteur Pierre Bokma geeft Groenink een menselijk gezicht. Eerder een tragisch figuur, dan een incompetente bullebak is het beeld dat hij naar voren brengt.

Dat Groenink de verkeerde leider was voor ABN AMRO moge duidelijke zijn, maar deze verfilming toont hem – net als de bank zelf – vooral als speelbal van de omstandigheden. Anderen wilden hem net zo goed op die plek omdat de hele bankencultuur gericht was op aandeelhouderswaarde. Groenink heeft gewoon een slim spelletje beïnvloeden gespeeld, waardoor hij de Raad van Commissarissen aan zijn kant wist te krijgen. In dit wereldje kan niemand hem dat kwalijk nemen.

Wat ABN AMRO vooral lijkt te ontberen is een heldere strategie. Waarin gingen ze zich onderscheiden en – nog belangrijker – wat gingen ze niet doen? Nu probeerden ze mee te komen met de grote zakenbanken van Wall Street met wanstaltige bonussen die uiteindelijk geen waarde opleverden. Dit kun je niet alleen Groenink aanrekenen. Waar was de Raad van Commissarissen om alle stakeholders te dienen met fatsoenlijk bestuur? Waarom heeft Kalff zijn eigen opvolging niet tijdig zeker gesteld? En waarom is er in de Raad van Bestuur niemand die Groenink op de juiste wijze wat tegengas geeft in plaats van puur met hun eigen ego’s en posities bezig te zijn?

Ook bij het gedrag van Nout Wellink, president van de Nederlandsche Bank, worden vraagtekens gezet. Hij koestert een zodanige liefde voor ABN AMRO dat hij koste wat het kost wil voorkomen dat de bank in buitenlandse handen valt. Dus probeert hij een fusie te forceren met ING. En als dat mislukt, proberen hij en Groenink dan maar een merger of equels met Barclays te realiseren. Het mag niet baten, want de aandeelhouder heeft de macht en dus moet ABN AMRO bezwijken voor de hoogste bieder.

Ook al heeft de climax van dit drama slechts vijf jaar geleden plaatsgevonden, het komt toch over als een ander tijdperk. Een tijdperk waarin overnames puur gedreven werden door de ego’s van bestuurders, en er nog astronomische bedragen werden neergeteld voor ‘prooien’ als ABN AMRO – het consortium Fortis, Banco Santander en Royal Bank of Scotland betaalden 72 miljard euro voor de bank.

Heeft de crisis lang genoeg geduurd om iets fundamenteels te veranderen in de financiële sector? De geschiedenis heeft aangetoond dat mensen erg traag leren van dergelijke catastrofes. De vraag die zich opdringt is dan ook in hoeverre dit weer kan gebeuren wanneer de economie weer op volle toeren zou draaien. Wint hebzucht het dan opnieuw van gezond verstand? Of is er echt een ander tijdperk aangebroken en is De Prooi slechts een pijnlijke geschiedenisles? De tijd zal het leren.