Categorie archief: Boeken

Dromen en dronken deliriums in San Juan (Over ‘The Rum Diary’ van Hunter S. Thompson)

Posted on by Jeppe Kleijngeld

‘Sounds of a San Juan night, drifting across the city through layers of humid air; sounds of life and movement, people getting ready and people giving up, the sound of hope and the sound of hanging on, and behind them all, the quiet, deadly ticking of a thousand hungry clocks, the lonely sound of time passing in the long Caribbean night.’
– The Rum Diary (1998)

The Rum Diary 1

Door Jeppe Kleijngeld

In 1960 bracht beroemd Gonzo journalist Hunter S. Thompson wat tijd door in San Juan, Puerto Rico waar hij werkte voor een sportblad, het begin van zijn carrière als sportverslaggever naast politieke junkie en toonaangevend auteur van de countercultuur beweging. Het blad ging kopje onder en Thompson solliciteerde bij de Engelstalige krant ‘The San Juan Star’, maar hij werd afgewezen. Terug in de Verenigde Staten kreeg hij in 1961 een baantje als beveiligingsbeambte bij de waterbronnen van Big Sur, Californië. In deze periode van acht maanden schreef hij twee boeken: ‘Prince Jellyfish’ en ‘The Rum Diary’. Thompson probeerde een uitgever te vinden voor deze boeken en faalde. ‘Prince Jellyfish’ is nooit uitgegeven, maar ‘The Rum Diary’ uiteindelijk wel in 1998.

‘The Rum Diary’ fictionaliseert Thompson’s ervaringen in Puerto Rico en zijn kwaliteiten als schrijver spatten van de pagina’s van deze prachtige roman. Het verhaal gaat over de jonge journalist Paul Kemp die bij een verlopen krant terecht komt in Puerto Rico, waar een zooitje dronken en parasitaire journalisten het proberen zo lang mogelijk uit te zingen voordat de krant definitief bankroet gaat.

Kemp heeft het gevoel dat hij al veel jaren verspild heeft, maar hij loopt tegen nieuwe mogelijkheden aan. Chenault – de sensuele vriendin van een collega – doet zijn lustgevoelens dermate opkomen dat het bijna te veel wordt. Dan is er de gladde PR-man Sanderson, die betrokken is bij louche dealtjes in de bloeiende economie van het Caribische land, waardoor Kemp geconfronteerd wordt met zijn eigen ambitieniveau. Wil hij voor weinig geld blijven schrijven over wat hij observeert? Of wil hij die kennis inzetten om rijk te worden, zoals Sanderson dat doet?

Hunter S. Thompson aan het werk in Aruba. De foto is gemaakt bij de Aruba Palm Beach Club met op de achtergrond het Aruba Caribbean Hotel. Thompson bezocht Aruba terwijl hij woonde op Puerto Rico.

Hunter S. Thompson aan het werk in Aruba. De foto is gemaakt bij de Aruba Palm Beach Club met op de achtergrond het Aruba Caribbean Hotel. Thompson bezocht Aruba terwijl hij woonde op Puerto Rico.

‘The Rum Diary’ is een roman over de jaren 60’ toen de wereld nog open lag voor Westerlingen om overal in te duiken en het welvaartsniveau lager lag, maar de hebzucht des te groter was. Ook is het een verhaal over liefde, drank, journalistiek en jezelf ontdekken. Kemp is nog niet het extreme Gonzo alter ego van Thompson dat Raoul Duke zou worden in ‘Fear and Loathing in Las Vegas’, maar een iets gematigdere persoonlijkheid. Johnny Depp die Kemp portretteerde in de verfilming zei dat hij Kemp speelde als een jonge Raoul Duke die nog op zoek was naar zijn stem.

Thompson’s kracht als schrijver ligt vooral in het typeren van groepen mensen, tijdsbeelden en plaatsen. Dat doet hij uitstekend in het uiterst sfeervolle ‘The Rum Diary’. Ik kreeg heel sterk de neiging om Al’s Backyard op te zoeken en me te buiten te gaan aan rum, bier, sigaretten en hamburgers.

Thompson’s legendarische humor is ook al regelmatig aanwezig en doet soms denken aan de paranoia hilariteit van ‘Fear and Loathing in Las Vegas’, zoals in de volgende passage; ‘We spend the next six hours in a tiny concrete cell with about twenty Puerto Ricans. We couldn’t sit down because they had pissed all over the floor, so we stood in the middle of the room, giving out cigarettes like representatives of the Red Cross. They were a dangerous-looking lot. Some were drunk and others seemed crazy. I felt safe as long as we could supply them with cigarettes, but I wondered what would happen when we ran out. The guard solved this problem for us, at a nickel a cigarette. Each time we wanted one for ourselves we had to buy twenty – one for every man in the cell.’

De verfilming van ‘The Rum Diary’ heeft net als de boekuitgave lang op zich laten wachten. In 2000 werd een poging gedaan om het project van de grond te krijgen met Johnny Depp en Nick Nolte. De poging mislukte en de toen nog levende Thompson schreef een woedende brief naar de productiefirma en noemde het project een ‘waterhead fuckaround’. Een tweede poging tot verfilming in 2002 mislukte eveneens en uiteindelijk ging de productie pas in 2009 – na de dood van Thompson in 2005 – van start met Bruce Robinson (‘Withnail and I’) als regisseur. De film kwam in 2011 uit en kreeg gemengde kritieken. Een opvallend verschil met het boek is de integratie van de karakters Sanderson en Yeamon. Ook legt de desperate krantenuitgever Lotterman in de film niet het loodje aan het einde van het verhaal in tegenstelling tot het boek.

Wordt binnenkort vervolgd met een beschrijving van Hunter S. Thompson’s tweede boek ‘Hell’s Angels’.

Icon 11 - Bird

De invloed van revolutionaire technologie op economie en werkgelegenheid

Posted on by Jeppe Kleijngeld

Door Jeppe Kleijngeld

Er komt een revolutie op ons af, die dezelfde impact zal hebben als de industriële revolutie in de 19de eeuw. Dat stellen de auteurs van ‘The Second Machine Age’. Het proces van exponentiële technologische vernieuwing zal ingrijpende gevolgen hebben voor de samenleving, de economie en de arbeidsmarkt. Wat zijn de beste strategieën om te overleven?

The Second Machine Age

Technologie – Wat komt er op ons af momenteel?
Van alle ontwikkelingen die de mensheid heeft doorgemaakt – de opkomst en ondergang van grote beschavingen, de uitvinding van landbouw en het africhten van dieren, tot het bouwen van grote steden, het ondernemen van ontdekkingsreizen en het verspreiden van religies, heeft er één ontwikkeling verreweg de grootste impact gehad: de industriële revolutie. Wanneer men de ontwikkeling van de mens als lijn uittekent, is hij eeuwenlang heel geleidelijk omhoog gegaan, en toen in één klap omhoog geschoten.

We staan nu aan het begin van nog zo’n tijdperk. Net zoals de stoommachine masaal energie kon aanwenden voor productieprocessen die de moderne wereld hebben vormgegeven, is het nu de computer die voor een revolutie gaat zorgen. Sinds in de jaren 80’ de personal computer werd geïntroduceerd, zijn de bouwstenen gelegd voor intelligente technologieën die de komende jaren de wereld op zijn kop gaan zetten.

In The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies bespreken auteurs Erik Brynjolfsson en Andrew McAfee hoe de ontwikkeling van computers heeft geleid tot een geleidelijke versnelling en nu klaar is volwassen te worden. Uitvindingen die voorheen alleen in science fiction films thuishoorden komen eraan. Zoals we met de stoommachine in staat werden gesteld massaal te consumeren, stellen computers ons in staat veel slimmer te consumeren. Het eerste machine tijdperk was een fysieke transformatie, nu staan we aan het begin van een omslag in denkkracht.

Waar komt de plotselinge versnelling vandaan? De wet van Moore is van kracht, die stelde in 1975 dat computerkracht ieder jaar verdubbelde. Bijna 40 jaar later en er is nog geen einde in zicht. Bij dergelijke exponentiële groei krijg je eerst grote getallen die nog te bevatten zijn: duizenden, miljoenen en miljarden. Daarna worden de getallen waarlijk bizar en kom je in science fiction gebied. In een dergelijk tijdperk zijn we volgens Brynjolfsson en McAfee nu aanbelandt.

Wat zijn de signalen die duiden op een nieuw tijdperk van technologische vooruitgang? De auteurs noemen onder meer de zelfsturende auto van Google die feilloos zelfstandig door het verkeer kan navigeren, IBM’s supercomputer Watson die zo intelligent is geworden dat hij de wereldkampioenen van de quizshow Jeopardy! heeft verslagen, en Apple’s intelligente personal assistent voor de iPhone kan al verassend goed complexe vragen beantwoorden. Allemaal voorbeelden van prestaties die een paar jaar geleden nog heel ver weg leken. Kortom, een teken dat we nu in exponentieel gebied zitten.

Deze voorbeelden zijn volgens Brynjolfsson en McAfee slechts een warming up. De combinatie van internet en artificial intelligence gaat de komende decennia zorgen voor levenveranderende uitvindingen, stellen zij. Brillen die blinden in staat stellen weer te zien, machines die met gedachten aangestuurd worden, en een gepromoveerde Dr. Watson die de meeste accurate diagnosticus ter wereld is geworden. De Babelfish uit de science fiction film Hitchhikers’ Guide to the Galaxy, een apparaat dat je in je oor stopt dat je in staat stelt iedere taal te verstaan, wordt realiteit. En zo zijn er nog talloze andere voorbeelden te verzinnen.

Revolutionaire technologie en het nieuwe economische denken
De laatste jaren vrezen vele economen en overheidsleiders voor een einde aan economische groei. Volgens de auteurs is dit verre van de waarheid, omdat technologische vooruitgang een nieuw tijdperk van innovatie gaat inluiden. Innovatie zit veelal in het combineren van bestaande technologieën. De Google auto is tot stand gekomen door camera’s, sensoren en GPS-systemen in de mix te gooien. Dergelijke innovaties gaan er nu masaal komen, omdat door Moore’s wet voorheen dure technologieën nu voor weinig geld te krijgen zijn.

De auteurs van The Second Machine Age voorspellen dan ook een langdurige periode van innovatie en economische groei. Bij de introductie van nieuwe technologieën duurt het altijd een tijdje voordat de voordelen hiervan terugkomen in de productiecijfers. Bovendien vereisen digitale innovaties – die analoge euro’s in digitale centen hebben getransformeerd – een andere kijk op economische groei. Nieuwe technologieën brengen namelijk waarde, maar niet noodzakelijk geld. Producten waar bedrijven eerst geld voor vroegen, maar die nu gratis op internet te krijgen zijn – zoals digitale content – leveren misschien geen bijdrage meer aan het Bruto Nationaal Product (BNP), maar dragen desalniettemin positief bij aan een stijgende welvaart in ruime zin.

Zo heeft het digitale tijdperk vele ongrijpbare ‘assets’ met zich meegebracht die er eerst niet waren: gebruikersgemak, tijdsbesparing, user generated content, welzijn en human capital. Wanneer we deze voordelen uitdrukken in een stijging van het BNP, zal de economische groei – zelfs in deze tijden van stagnatie – vele malen hoger liggen. De miljoenen uren die gebruikers bijvoorbeeld gratis doorbrengen op Facebook vinden zij kennelijk meer waard dan (betaalde) activiteiten die ze ook kunnen doen. Het BNP en onze welvaart bewegen misschien wel in tegengestelde richting momenteel. Kortom, het BNP is in deze tijd niet langer een adequate graadmeter voor economische groei.

Voor bedrijven zijn er nog andere factoren om in overweging te nemen, zoals het superstar effect dat betekent dat er voor de middelmaat steeds minder ruimte komt. Digitale technologie stelt theoretisch één iemand in staat met één YouTube video een hele wereldwijde markt te bedienen. In een fysieke winkel zal geen zichtbare ranking bestaan voor videocamera’s, terwijl een online camerawinkel gemakkelijk top 10-lijstjes kan tonen. Voor de verkoop van het best gerankte product zal dit fantastisch uitpakken, terwijl het voor de rest zal leiden tot een stagnatie in sales, terwijl het verschil in eigenlijke kwaliteit maar heel klein hoeft te zijn. De klant kiest altijd voor de beste. Bedrijven zullen steeds meer in nichemarkten moeten denken om nog voorop te kunnen lopen.

Kan technologie leiden tot meer werkloosheid?
Dat nieuwe technologie vele voordelen met zich meebrengt voor de samenleving is duidelijk, maar hoe zit het met banen? Immers, we hebben nog altijd een inkomen nodig om te betalen voor al onze assets die nog van moleculen gemaakt zijn, zoals huizen, auto’s en voedsel. De auteurs van The Second Machine Age constateren dat er de laatste decennia economische groei heeft plaats gevonden, kijkend naar BNP, die voor een groot deel te danken is aan technologische vooruitgang. In lagere en middeninkomens is sinds 1999 echter een teruggang meetbaar, terwijl topinkomens omhoog zijn geschoten. Kortom: de inkomensongelijkheid neemt toe.

Dat lijkt logisch kijkend naar de transformatie in sommige sectoren. Kodak, een bedrijf dat ooit 150.000 werknemers van een inkomen voorzag, nog los van alle toeleveranciers en retailers die met het bedrijf verbonden waren, vroeg faillissement aan in 2013. In hetzelfde jaar nam Facebook fotoservice Instragram over voor 1 miljard dollar. Het bedrijf had op dat moment slechts 15 werknemers in dienst. Dit voorbeeld is illustratief voor wat technologie kan betekenen voor werkgelegenheid en inkomens. Er is een paradox ontstaan. Het BPD is gegroeid en innovatie gaat sneller dan ooit te tevoren. Toch zijn mensen ongekend negatief over de toekomst van hun kinderen.

Er zijn veel economen die geloven dat er vanzelf een correctie komt, waarbij ondernemers nieuwe banen vinden voor mensen die in hun oude banen overbodig zijn geworden. Bovendien leidt nieuwe technologie tot nieuwe marktvragen, waarvoor weer meer werknemers nodig zijn om hieraan te voldoen. Een andere positieve denkstroming is dat de voordelen die technologie brengen, groter zijn dan de nadelen in de verdeling van de verkregen welvaart. Brynjolfsson en McAfee maken zich toch zorgen over de ontwikkeling van lage en middeninkomen. Ja, mensen hebben het beter dan generaties voor hen. Ze kunnen zich iPads, smart phones en laptops veroorloven. Maar ze zijn ook financieel kwetsbaar. De auteurs zijn bang dat de rijke elite, wiens inkomen is verviervoudigd het laatste decennium, politieke macht naar zich toe gaan trekken, waardoor lage- en middeninkomens minder kansen krijgen en de snelheid van innovatie achter zal blijven.

Hoe blijven mensen concurrerend in een wereld van automatisering?
Het is duidelijk dat machines steeds beter worden in complexe communicatie en patroonherkenning. Maar waar mensen nog altijd in vooroplopen is het genereren van nieuwe ideeën en oplossingen voor de problemen van deze tijd. De beste schaker ter wereld is reeds lang geleden verslagen door IBM’s Deep Blue, maar in schaaktoernooien waarbij teams bestaande uit mensen en computers het opnemen tegen teams bestaande uit alleen computers, blijkt de eerste groep duidelijk sterker te zijn. Kortom, mensen en bedrijven die de kracht van technologie succesvol weten aan te wenden zullen nog altijd in staat zijn de voorsprong te pakken. Mensen die succesvol samen kunnen werken met machines, zijn ook in de nieuwe economie nog altijd waardevol.

Om het probleem van stijgende inkomensongelijkheid aan te pakken moeten overheden, ondernemers en werknemers nadenken over hoe we het beste kunnen profiteren van arbeidskracht die is vrijgekomen door automatisering. Anders profiteren alleen de kapitaaleigenaren van de technologische vooruitgang. Er moet gewerkt worden aan het creëren van nieuwe banen, die voorheen niet bestonden. Ook moet er geïnvesteerd worden in vernieuwde educatie die mensen voorbereid op de nieuwe economie in plaats van de oude.

Natuurlijk zou de overheid de door technologie verkregen welvaart ook kunnen verdelen door iedereen van een basisinkomen te voorzien, maar werk is te belangrijk voor mensen. In Amerikaanse wijken met hoge werkloosheid zijn veel meer sociale problemen (o.a. criminaliteit) dan in wijken waar wel werk is, maar even weinig welvaart. Daniel Pink stelt in zijn boek ‘Drive’ dat mensen gedreven worden door drie dingen: autonomy, mastery en purpose. En daar verandert technologie helemaal niets aan.

The Second Machine Age 2

Operaties vaak niet effectief. Hoe wel te herstellen van chronische zenuwpijn in de lage onderrug?

Posted on by Jeppe Kleijngeld

Back in Control
‘De succesvolle patiënten zijn degenen die voor zichzelf zorgen.’

Mensen met extreme pijn in de rug zijn vaak in de veronderstelling dat de pijn zo heftig is dat de beschadiging ook wel erg moet zijn. Dat werkt niet zo. De meeste volwassenen hebben abnormaliteiten in hun rug. Veel mensen die zich aan hun rug laten opereren, ervaren dan ook geen (volledige) verlichting van hun pijnklachten. Dat komt omdat chronische pijn vaak het gevolg is van een overprikkeld centraal zenuwstelsel. Dat zorgt voor extreme pijn zelfs als de oorspronkelijke beschadiging hersteld is.

Dat stelt Dr. David Hanscom in zijn boek Back in Control. Hanscom was ontevreden met de resultaten van veel rugoperaties die hij uitvoerde. Daarom heeft hij een programma opgericht om zijn patiënten te helpen met hun pijnklachten. Dit programma bevat veel meer componenten dan fysieke training. Juist de emotionele aspecten spelen een grote rol bij chronische pijn, aldus de neurochirurg.

En dat is logisch. Iemand met chronische pijn is een slachtoffer van zijn of haar pijn en wordt daar natuurlijk zeer emotioneel van. Niet alleen is hem/haar tekort gedaan, hij of zij heeft ook geen idee of het einde in zicht is. Zintuigen bestaan om mensen te beschermen. Ze leiden je tot acties, en als je die genomen hebt voel je opluchting. Bij chronische pijn kun je niks doen om jezelf los te maken van de sensaties die je voelt. Daarnaast krijg je ook nog eens te maken met onbegrip omdat niemand echt begrijpt wat je doormaakt. Verschrikkelijk! Toch is het noodzakelijk om los te breken uit het slachtofferdom en jezelf te helpen.

Hoe ontstaat chronische pijn?
Pijn begint oorspronkelijk vaak met een daadwerkelijke fysieke beschadiging, zoals een hernia die tegen een zenuw zit aangedrukt. De hersenen van de persoon die pijn lijdt, gaan zich vervolgens focussen op de pijn waardoor deze wordt opgeslagen in het pijngeheugen. Als dit lang aanhoudt worden de ontstane pijnzenuwbanen (etsen in het centrale zenuwstelsel) steeds effectiever; de minste provocatie is nu al genoeg om pijn te veroorzaken. Er is een negatieve loop ontstaan. Zelfs als de oorspronkelijke beschadiging hersteld is, kan de gedachte aan pijn al nieuwe pijn veroorzaken. De hersenen functioneren nu als vergrootglas en het eigen zenuwstelsel is de oorzaak van de pijn geworden! Dit verschijnsel staat bekend als sensitisatie.

Betekent dit dat pijn ‘tussen de oren zit’ zoals men vroeger beweerde wanneer men geen fysieke oorzaak kon vinden? Absoluut niet, laat daar geen enkel misverstand over bestaan. Wanneer iemand die lijdt aan neuropatische pijn een hersenscan ondergaat, zal men waarnemen dat de verschillende gebieden in de hersenen die zich bezighouden met pijnverwerking overactief zijn. Wat dat betreft zit de pijn dus wel tussen de oren, de interpretatie van de hersenen klopt niet meer, waardoor ze onterecht pijnprikkels als waarschuwingssignaal af gaan vuren. Deze pijn is echter niet meer (volledig) te verbinden aan lichamelijk letsel. Hier valt dus niets aan te opereren.

Herniaoperaties en pijnblokkades niet zonder risico
Omdat patiënten die langdurig pijn lijden de grip op hun leven verliezen, willen zij meer dan wat dan ook dat iemand – een arts of chirurg – ze van hun pijn afhelpt. Maar in deze afhankelijkheid schuilt een groot risico. Artsen zijn opgeleid om de oorzaak van een conditie op te sporen en deze te verhelpen. Maar bij sensitisatie kunnen harde behandelingen of ingrepen – zoals operaties of pijnblokkades tegen de pijn – desastreuze gevolgen hebben. Hersenen die al overprikkeld zijn raken dan in paniek en gaan als een gek nog meer pijnsignalen afschieten ter waarschuwing. De patiënt krijgt nu helemaal het gevoel in brand te staan, en het zenuwstelsel is nu nog moeilijker tot rust te brengen.

Ook fysieke training kan sensitisatie verergeren. Fysiotherapie bijvoorbeeld, kan helpen bij rugletsel, maar voor dit effectief kan zijn moet het zenuwstelsel tot rust zijn gekomen. Fysiotherapie is namelijk erg pijnlijk wanneer je ermee begint vanwege spieren die in eerste instantie overprikkeld raken. In combinatie met sensitisatie is dat ondraaglijk.

Iemand die hulp zoekt bij chronische pijn doet er dus goed aan om zichzelf goed op te leiden over wat er nu echt speelt. Op internet zijn vele bronnen te vinden over rugcondities en chronische pijn. Ook moet deze persoon alleen met artsen ‘in zee gaan’ die sensitisatie begrijpen, en het probleem dus anders benaderen dan bij puur fysiek letsel.

Hoe breng je het overprikkelde zenuwstelsel weer tot rust?
Er zijn verschillende factoren die bijdragen aan het overprikkelde zenuwstelsel. De aspecten zijn: slaap, educatie, angst & opwinding, medicatie, doelen stellen, psychische conditie, stress en woede. Veel mensen met chronische pijn denken; ‘ik heb dit en dit al geprobeerd maar niks helpt!’ Maar het gaat om de stap voor stap aanpak. Ieder van deze aspecten moet geadresseerd worden om het zenuwstelsel weer tot rust te brengen.

Ik zal van sommige van deze aspecten toelichten op welke manier ze bijdragen aan het in stand houden van de pijn. Wie meer wil weten adviseer ik het boek van Hanscom volledig te lezen. De eerste cruciale stap is bewustwording; de persoon die pijn lijdt moet de connectie begrijpen tussen pijn, opwinding, angst en woede. Emoties zijn belangrijk omdat de hersenen bij sensitisatie het onderscheid niet meer kunnen maken tussen fysieke pijn en zielenpijn; beide worden op dezelfde wijze verwerkt door de hersenen. Emoties veroorzaken bij sensitisatie dus pijn die hetzelfde is als de pijn van lichamelijk letsel. Ook al gaat de stress om iets anders dan pijn (bijv. over financiën, relaties, familie, etc) wordt die alsnog verbonden aan de pijn. Dit is een frustrerende cyclus om in terecht te komen; je voelt je slecht door de verschrikkelijke pijn en omdat je je slecht voelt ontstaat opnieuw pijn.

De persoon met het overprikkelde zenuwstelsel moet daarom leren begrijpen hoe hij of zij de pijn neurologisch heeft aangeleerd. ‘Wanneer je de pijnpaden leert kennen is het mogelijk het centrale zenuwstelsel weer tot rust te brengen’, aldus Hanscom. Na de bewustwordingsfase is het doorbreken van de negatieve loop de grootste uitdaging. Vaak raken mensen met chronische pijn in een sociaal isolement; één van de stressfactoren die het probleem in stand houden. Het is belangrijk om na te gaan welke emotionele problemen bijdragen aan de pijn en die problemen aan te pakken, hoe moeilijk ook.

Het ‘afleren’ van pijn is de belangrijkste uitdaging bij sensitisatie. Hoe doe je dat? Als je eenmaal hebt leren fietsen of pianospelen, verleer je dat nooit meer. Één mogelijkheid is afleiding zoeken. Immers, je denkt niet vaak aan je vermogen om te fietsen, tenzij er voortdurend een fiets voor je neus zou staan. Dat is hetzelfde met pijn: consistente pijn + focus + angst + woede = sensitisatie. Omgaan met pijn kost ook ontzettend veel energie, waardoor de pijn het leven van de patiënt steeds meer consumeert. De kunst is de focus te verleggen en je energie meer en meer op positieve zaken te richten.

Een belangrijke strategie om het zenuwstelsel te kalmeren is het herprogrammeren van de hersenen. Hanscom reikt hiervoor onder meer een zeer effectieve schrijfoefening aan. Schrijven werkt zo goed omdat je negatieve gedachten in verband gaat brengen met de zintuiglijke ervaring van het schrijven. De oefening gaat als volgt: maak drie kolommen. Wanneer een negatieve gedachte je hoofd binnenkomt schrijf je die op in de eerste kolom. In de tweede kolom schrijf je op wat de denkfout van de gedachte is (oordelend, gedachtelezend, etc). In kolom drie schrijf je vervolgens een vervangende rationele gedachte op.

Het idee is dat je hiermee je boze en angstige gedachten (die pijn in stand houden) loskoppelt van wie je werkelijk bent (je kernwaarden). Door dit langdurig en consequent te doen creëer je nieuwe zenuwpaden die de effectiviteit van de pijnzenuwbanen ondermijnen. Het creëren van deze omleidingen is het proces van herprogrammeren. Een andere methode is positieve visualisatie. Ondersteunend in het herprogrammeringproces is mindfulness voor optimale bewustwording. Pijnpatiënten worden vaak meegevoerd door de pijn, en met mindfulness leren ze in het hier en nu te blijven. Op dezelfde wijze speelt acceptatie een grote rol.

Herstellen van sensitisatie is een langdurig en moeizaam proces. Een persoon die hieraan lijdt, moet zich daarom niet proberen te richten op hoe het leven eerst was, maar op steeds verder verbeteren en functioneler worden. Één dag tegelijk.

Andere nuttige bronnen bij chronische pijn:
Feeling Good by David Burns
Unlearn Your Pain by Howard Schubiner
Eight Steps to a Pain Free Back by Esther Gokhale
Forgive for Good by Fred Luskin

Vragen over deze blog? Mail me: jkleyngeld@gmail.com

MBA in één blog

Posted on by Jeppe Kleijngeld

Het begon als een serie audio-CD’s voor managers. Ben Tiggelaar bedacht dat er uit managementliteratuur vele praktische inzichten te halen waren, maar dat veel managers de tijd en gelegenheid niet hadden om zich door duizenden pagina’s boeken heen te werken. Dus deed hij dat voor hen. Na de CD’s kwam het seminar MBA in één dag. Een toegangskaartje kost inmiddels duizend euro. En er doen honderden managers mee per editie… Tiggelaar heeft het niet slecht gedaan.

MBA in een Blog

Van het seminar is ook een boek verschenen: MBA in één dag – Het boek. Het is een beknopt werk, maar voor wie dat nog te veel is, is er nu deze blog. Net als het boek is het in vier blokken verdeeld: leiderschap, organisatie, strategie en uitvoering. Hopelijk haal je er wat nuttigs uit, dat heb ik ook gedaan en ik ben niet eens manager.

Leiderschap
‘Het belangrijkste voor een manager is niet wat er gebeurt als je er bent, maar wat er gebeurt als je er niet bent.’

Dat zei Ken Blanchard. Hij heeft het idee van situationeel leiderschap bedacht. Medewerkers gaan door verschillende fasen heen van lage naar hoge competentie en motivatie. Bij ieder van deze fasen hoort een eigen leiderschapstijl. Van veel sturing tot weinig sturing en ondersteuning. Van actief leiden tot simpelweg delegeren. Een effectief leider wisselt in deze stijlen.

Een andere goeroe die aan bod komt is Peter Drucker. Hij heeft 5 gewoontes van effectieve managers opgesteld;
1. Ga bewust om met je tijd – Welke activiteiten kun je schrappen of uitbesteden?
2. Richt je op duidelijke resultaten – Wat voor wezenlijks kun je bijdragen?
3. Gebruik de sterke punten van jezelf en anderen – Op zwakheden kun je geen resultaten bouwen.
4. Doe eerst de belangrijke dingen – Kijk daarbij meer naar kansen dan problemen.
5. Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen.

Natuurlijk mag Stephen Covey ook niet ontbreken. Zijn boeken, waaronder ‘The 7 Habits of Highly Effective People’ werden enorme bestsellers. Covey wilde ons lessen leren over allerlei vormen van leiderschap. Ook leiderschap in ons privéleven. We moeten ons volgens Covey regelmatig op vier terreinen vernieuwen:
– Bij lichamelijke vernieuwing draait het om onder meer sporten, voeding, rusten en ontspannen.
– Bij sociaal-emotionele vernieuwing moeten we onder meer werken aan ons zelfvertrouwen, relaties, dienstbaarheid en empathie.
– Intellectuele vernieuwing draait onder meer om lezen, schrijven, studeren en plannen.
– Spirituele vernieuwing vraagt onder meer om toewijding aan je belangrijkste doelen, genieten van kunst, tijd nemen voor religie en meditatie.

Op de kritiek dat zijn inzichten nogal algemeen zijn, zei Covey; ‘Het is wellicht allemaal common sense, maar daarmee nog geen common practice.’

Organisatie
In dit deel komen uiteenlopende vragen rond organiseren aan de orde. Hoe zorg je dat het werk in een bedrijf zo effectief en efficiënt mogelijk wordt gedaan? Hoe bouw je een organisatie waar mensen tot buitengewone prestaties komen? De eerste goeroe die aan bod komt is Henry Mintzberg, expert in organisatieleer. Hij zette zes manieren op een rij waarop de coördinatie tussen verschillende afdelingen van een organisatie verlopen: onderlinge afstemming, rechtstreeks toezicht, standaardisatie van werkzaamheden, standaardisatie van resultaten, standaardisatie van bekwaamheden en kennis, en tot slot standaardisatie van normen.

Het interessante onderwerp binnen dit deel is echter excellentie. Tom Peters en Bob Waterman onderzochten voor hun beroemde boek In Search of Excellence de succesgeheimen van enkele tientallen toonaangevende bedrijven. Ze kwamen toen tot de 8 kenmerken van excellente bedrijven.

1. Een voorkeur voor actie
Ga aan de slag een probeer dingen. Je leert pas wat als je iets uitprobeert. Belangrijke innovaties komen niet tot stand door analyse, maar door experimenteren.

2. Dicht bij de klant
Dit is wat veel bedrijven zeggen te doen, maar binnen toonaangevende bedrijven gebeurt het echt, bijvoorbeeld door managers jaarlijks een periode met de operatie mee te laten draaien.

3. Ruimte voor autonomie en ondernemerschap
Mensen hebben de vrijheid zelf te denken en te handelen. Ook al zijn bedrijven groot, blijven ze opereren als verzameling kleine bedrijfjes.

4. Productiviteit door middel van mensen
Het gaat om de motivatie van de mensen en die kun je ruimte geven door medewerkers als volwassenen te behandelen; met vertrouwen en respect. Essentieel daarbij: echte aandacht van individuele managers voor individuele mensen.

5. Gedreven door praktische waarden
Gemeenschappelijke doelen motiveren medewerkers en managers. Waar sta je voor? Waar geloof je in? Bij de meest succesvolle bedrijven is winst nooit het hoofddoel.

6. Schoenmaker, blijf bij je leest
Bij succesvolle bedrijven laat men zich niet verleiden tot diversificatie om diversificatie of overnames om overnames. Ze kennen hun kerncompetenties en houden zich daar angstvallig bij.

7. Simpele vorm, kleine staf
Ze hebben interesse om alles zo simpel mogelijk kunnen houden. Te grote stafafdelingen belemmeren vaak de mensen in de lijn en moeten daarom zoveel mogelijk geoutsourced worden.

8. Tegelijk los-vast werken
Volgens Peters en Waterman moet er ruimte zijn voor decentrale experimenten en een bepaalde mate van chaos. Tegelijk is er behoefte aan enkele centrale regels waar iedereen zich aan houdt.

’De 8 principes zijn een negatieve garantie, geen positieve’, zei Peters eens. ‘Het volgen van de principes is geen garantie op succes, maar als je ze niet volgt zal het gegarandeerd slecht met je aflopen.’

Strategie
Strategie draait om onderscheid. Om anders, bijzonder, uniek te zijn. Strategie is een kwestie van kiezen. En dan ook nog eens voor de lange termijn. Je pakt die ene kans en je blijft daarbij. Al die andere kansen laat je liggen, niet voor even, maar voor een langere tijd. Veel managers en ondernemers vinden het lastig om mogelijke inkomstenstromen af te strepen. Ze houden het liefst alle opties open, willen alles zijn voor iedereen. Met als onbedoeld gevolg dat hun bedrijf een kleurloze, onopvallende middenmoter wordt.

Voor managementgoeroe Michael Porter draait het bij strategie niet om vragen als: hoe groot is je bedrijf, hoe laag het kostenniveau, of hoe staat het met de productiviteit? Centraal staat bij hem de kwestie: Wat maakt jouw organisatie uniek vanuit het perspectief van de klant? Waarin ben jij anders en beter dan de anderen in jouw bedrijfstak? Een beroemde uitspraak van Porter luidt: ‘Strategie draait in essentie om de vraag: wat doe je niet?’ Veel ondernemers en managers kunnen heel goed uitleggen wat ze doen, maar volgens Porter is het essentieel dat ze juist ook weten waar ze nooit aan zullen beginnen. Wie de concurrentie wil verslaan, moet zich focussen op één ding en de rest laten liggen. Dat vraagt om keuzes maken.

Een belangrijke keuze die bedrijven moeten maken volgens managementadviseurs Treacy en Wiersema is of je het proces, het product of de klant centraal stelt. Treacy en Wiersema onderscheiden drie value disciplines, die aanpakken om waarde te creëren voor klanten.
– Operational excellence: waarbij het allereerst draait om de vlekkeloze inrichting van interne processen. Hierdoor kan de klant de laagst mogelijke prijs worden geboden.
– Product leadership: waarbij de aantrekkelijkheid van de geleverde producten en diensten voorop staat.
– Customer intimacy: waarbij de relatie met de klant het belangrijkst is.

Natuurlijk moet je als bedrijf alle drie deze zaken goed doen om een bestaansrecht te hebben, maar je kunt slechts op één van die drie terreinen echt uitblinken en je concurrenten blijvend overtroeven. De ene richting gaat namelijk ten koste van de andere. Wie supersnel wil leveren tegen een lage prijs, kan zich niet permitteren maatwerk te leveren. En wie de beste productkwaliteit wil leveren, kan niet de laagste prijs in de markt bieden. Maak dus een heldere keuze en blijf daarbij.

Uitvoering
Een analyse van zakenblad Fortune onder de titel Why CEO’s Fail laat zien dat ruim 70 procent van de bestuursvoorzitters die gedwongen vertrekken, dit moet doen omdat het ze niet is gelukt om aangekondigde plannen ook daadwerkelijk uit te voeren. ‘Het succesvol uitvoeren van de strategie van een organisatie is de ultieme uitdaging geworden’, zegt managementdenker Robert Kaplan. ‘Uitvoering’ is dan ook het laatste onderdeel van MBA in één dag.

Om de strategie succesvol uit te voeren is het cruciaal dat we beter worden in veranderen. Dat is de stelling van John Kotter, een autoriteit op het gebied van verandermanagement. Kotter geeft acht stappen voor het leiden van veranderingen. Stappen die bedrijven waar verandering mislukt, in de regel vergeten.

1. Zorg voor een gevoel van urgentie
Volgens Kotter denken de meeste managers veel te licht over deze stap. Pas als minimaal driekwart van het management ook echt zelf gelooft dat er iets móet gebeuren, is er een kans dat de verandering er ook echt gaat komen.

2. Formeer een leidende coalitie
Verzamel een groep geloofwaardige mensen uit verschillende onderdelen van het bedrijf die worden vertrouwd door hun collega’s. Zorg dat deze mensen zich committeren aan de verandering en met elkaar samenwerken als een team.

3. Ontwikkel een verandervisie
Een goede visie helpt om meer gedetailleerde beslissingen in de praktijk te nemen. Een goede visie is beeldend, aantrekkelijk, levensvatbaar, duidelijk een eenvoudig door te vertellen.

4. Communiceer de visie om draagvlak te creëren
Formuleer de visie op een eenvoudige, directe manier en zorg dat zoveel mogelijk medewerkers je verhaal begrijpen en accepteren. Gebruik daarbij alle mogelijke middelen. Volgens Kotter doen de meeste bedrijven nog geen 10 procent van wat nodig is op het gebied van communicatie rond veranderingen.

5. Verwijder obstakels, maak actie mogelijk
Ruim duidelijke belemmeringen voor de veranderingen uit de weg, verander systemen of structuren die de visie belemmeren. Geef nieuwe initiatieven en voorstellen de ruimte.

6. Zorg voor kortetermijnsuccessen
Definieer samen met de leidende coalitie duidelijke, zichtbare verbeteringen die binnen een aantal maanden merkbaar zullen zijn. Waardeer en beloon de medewerkers die bij deze verbeteringen betrokken zijn. Veel langetermijnambities sneuvelen door kortetermijnfrustraties.

7. Zak niet in, maar bouw door.
Gebruik de geloofwaardigheid die je onderweg verdient om systemen, structuren en regels te veranderen die niet bij de nieuwe visie passen. Investeer ook in nieuwe medewerkers die in staat zijn de visie handen en voeten te geven.

8. Veranker de verandering in de cultuur
Alleen als de meerderheid van de organisatie de verandering uiteindelijk omarmt, kan dit leiden tot een cultuurverandering. Let op: cultuurverandering is het laatste, niet het eerste.

Zo, gefeliciteerd. Je hebt je MBA (Mediocre, But Arrogant) gehaald. Tijd voor serious business.