Het begon als een serie audio-CD’s voor managers. Ben Tiggelaar bedacht dat er uit managementliteratuur vele praktische inzichten te halen waren, maar dat veel managers de tijd en gelegenheid niet hadden om zich door duizenden pagina’s boeken heen te werken. Dus deed hij dat voor hen. Na de CD’s kwam het seminar MBA in één dag. Een toegangskaartje kost inmiddels duizend euro. En er doen honderden managers mee per editie… Tiggelaar heeft het niet slecht gedaan.
Van het seminar is ook een boek verschenen: MBA in één dag – Het boek. Het is een beknopt werk, maar voor wie dat nog te veel is, is er nu deze blog. Net als het boek is het in vier blokken verdeeld: leiderschap, organisatie, strategie en uitvoering. Hopelijk haal je er wat nuttigs uit, dat heb ik ook gedaan en ik ben niet eens manager.
Leiderschap
‘Het belangrijkste voor een manager is niet wat er gebeurt als je er bent, maar wat er gebeurt als je er niet bent.’
Dat zei Ken Blanchard. Hij heeft het idee van situationeel leiderschap bedacht. Medewerkers gaan door verschillende fasen heen van lage naar hoge competentie en motivatie. Bij ieder van deze fasen hoort een eigen leiderschapstijl. Van veel sturing tot weinig sturing en ondersteuning. Van actief leiden tot simpelweg delegeren. Een effectief leider wisselt in deze stijlen.
Een andere goeroe die aan bod komt is Peter Drucker. Hij heeft 5 gewoontes van effectieve managers opgesteld;
1. Ga bewust om met je tijd – Welke activiteiten kun je schrappen of uitbesteden?
2. Richt je op duidelijke resultaten – Wat voor wezenlijks kun je bijdragen?
3. Gebruik de sterke punten van jezelf en anderen – Op zwakheden kun je geen resultaten bouwen.
4. Doe eerst de belangrijke dingen – Kijk daarbij meer naar kansen dan problemen.
5. Richt je op belangrijke, effectieve beslissingen.
Natuurlijk mag Stephen Covey ook niet ontbreken. Zijn boeken, waaronder ‘The 7 Habits of Highly Effective People’ werden enorme bestsellers. Covey wilde ons lessen leren over allerlei vormen van leiderschap. Ook leiderschap in ons privéleven. We moeten ons volgens Covey regelmatig op vier terreinen vernieuwen:
– Bij lichamelijke vernieuwing draait het om onder meer sporten, voeding, rusten en ontspannen.
– Bij sociaal-emotionele vernieuwing moeten we onder meer werken aan ons zelfvertrouwen, relaties, dienstbaarheid en empathie.
– Intellectuele vernieuwing draait onder meer om lezen, schrijven, studeren en plannen.
– Spirituele vernieuwing vraagt onder meer om toewijding aan je belangrijkste doelen, genieten van kunst, tijd nemen voor religie en meditatie.
Op de kritiek dat zijn inzichten nogal algemeen zijn, zei Covey; ‘Het is wellicht allemaal common sense, maar daarmee nog geen common practice.’
Organisatie
In dit deel komen uiteenlopende vragen rond organiseren aan de orde. Hoe zorg je dat het werk in een bedrijf zo effectief en efficiënt mogelijk wordt gedaan? Hoe bouw je een organisatie waar mensen tot buitengewone prestaties komen? De eerste goeroe die aan bod komt is Henry Mintzberg, expert in organisatieleer. Hij zette zes manieren op een rij waarop de coördinatie tussen verschillende afdelingen van een organisatie verlopen: onderlinge afstemming, rechtstreeks toezicht, standaardisatie van werkzaamheden, standaardisatie van resultaten, standaardisatie van bekwaamheden en kennis, en tot slot standaardisatie van normen.
Het interessante onderwerp binnen dit deel is echter excellentie. Tom Peters en Bob Waterman onderzochten voor hun beroemde boek In Search of Excellence de succesgeheimen van enkele tientallen toonaangevende bedrijven. Ze kwamen toen tot de 8 kenmerken van excellente bedrijven.
1. Een voorkeur voor actie
Ga aan de slag een probeer dingen. Je leert pas wat als je iets uitprobeert. Belangrijke innovaties komen niet tot stand door analyse, maar door experimenteren.
2. Dicht bij de klant
Dit is wat veel bedrijven zeggen te doen, maar binnen toonaangevende bedrijven gebeurt het echt, bijvoorbeeld door managers jaarlijks een periode met de operatie mee te laten draaien.
3. Ruimte voor autonomie en ondernemerschap
Mensen hebben de vrijheid zelf te denken en te handelen. Ook al zijn bedrijven groot, blijven ze opereren als verzameling kleine bedrijfjes.
4. Productiviteit door middel van mensen
Het gaat om de motivatie van de mensen en die kun je ruimte geven door medewerkers als volwassenen te behandelen; met vertrouwen en respect. Essentieel daarbij: echte aandacht van individuele managers voor individuele mensen.
5. Gedreven door praktische waarden
Gemeenschappelijke doelen motiveren medewerkers en managers. Waar sta je voor? Waar geloof je in? Bij de meest succesvolle bedrijven is winst nooit het hoofddoel.
6. Schoenmaker, blijf bij je leest
Bij succesvolle bedrijven laat men zich niet verleiden tot diversificatie om diversificatie of overnames om overnames. Ze kennen hun kerncompetenties en houden zich daar angstvallig bij.
7. Simpele vorm, kleine staf
Ze hebben interesse om alles zo simpel mogelijk kunnen houden. Te grote stafafdelingen belemmeren vaak de mensen in de lijn en moeten daarom zoveel mogelijk geoutsourced worden.
8. Tegelijk los-vast werken
Volgens Peters en Waterman moet er ruimte zijn voor decentrale experimenten en een bepaalde mate van chaos. Tegelijk is er behoefte aan enkele centrale regels waar iedereen zich aan houdt.
’De 8 principes zijn een negatieve garantie, geen positieve’, zei Peters eens. ‘Het volgen van de principes is geen garantie op succes, maar als je ze niet volgt zal het gegarandeerd slecht met je aflopen.’
Strategie
Strategie draait om onderscheid. Om anders, bijzonder, uniek te zijn. Strategie is een kwestie van kiezen. En dan ook nog eens voor de lange termijn. Je pakt die ene kans en je blijft daarbij. Al die andere kansen laat je liggen, niet voor even, maar voor een langere tijd. Veel managers en ondernemers vinden het lastig om mogelijke inkomstenstromen af te strepen. Ze houden het liefst alle opties open, willen alles zijn voor iedereen. Met als onbedoeld gevolg dat hun bedrijf een kleurloze, onopvallende middenmoter wordt.
Voor managementgoeroe Michael Porter draait het bij strategie niet om vragen als: hoe groot is je bedrijf, hoe laag het kostenniveau, of hoe staat het met de productiviteit? Centraal staat bij hem de kwestie: Wat maakt jouw organisatie uniek vanuit het perspectief van de klant? Waarin ben jij anders en beter dan de anderen in jouw bedrijfstak? Een beroemde uitspraak van Porter luidt: ‘Strategie draait in essentie om de vraag: wat doe je niet?’ Veel ondernemers en managers kunnen heel goed uitleggen wat ze doen, maar volgens Porter is het essentieel dat ze juist ook weten waar ze nooit aan zullen beginnen. Wie de concurrentie wil verslaan, moet zich focussen op één ding en de rest laten liggen. Dat vraagt om keuzes maken.
Een belangrijke keuze die bedrijven moeten maken volgens managementadviseurs Treacy en Wiersema is of je het proces, het product of de klant centraal stelt. Treacy en Wiersema onderscheiden drie value disciplines, die aanpakken om waarde te creëren voor klanten.
– Operational excellence: waarbij het allereerst draait om de vlekkeloze inrichting van interne processen. Hierdoor kan de klant de laagst mogelijke prijs worden geboden.
– Product leadership: waarbij de aantrekkelijkheid van de geleverde producten en diensten voorop staat.
– Customer intimacy: waarbij de relatie met de klant het belangrijkst is.
Natuurlijk moet je als bedrijf alle drie deze zaken goed doen om een bestaansrecht te hebben, maar je kunt slechts op één van die drie terreinen echt uitblinken en je concurrenten blijvend overtroeven. De ene richting gaat namelijk ten koste van de andere. Wie supersnel wil leveren tegen een lage prijs, kan zich niet permitteren maatwerk te leveren. En wie de beste productkwaliteit wil leveren, kan niet de laagste prijs in de markt bieden. Maak dus een heldere keuze en blijf daarbij.
Uitvoering
Een analyse van zakenblad Fortune onder de titel Why CEO’s Fail laat zien dat ruim 70 procent van de bestuursvoorzitters die gedwongen vertrekken, dit moet doen omdat het ze niet is gelukt om aangekondigde plannen ook daadwerkelijk uit te voeren. ‘Het succesvol uitvoeren van de strategie van een organisatie is de ultieme uitdaging geworden’, zegt managementdenker Robert Kaplan. ‘Uitvoering’ is dan ook het laatste onderdeel van MBA in één dag.
Om de strategie succesvol uit te voeren is het cruciaal dat we beter worden in veranderen. Dat is de stelling van John Kotter, een autoriteit op het gebied van verandermanagement. Kotter geeft acht stappen voor het leiden van veranderingen. Stappen die bedrijven waar verandering mislukt, in de regel vergeten.
1. Zorg voor een gevoel van urgentie
Volgens Kotter denken de meeste managers veel te licht over deze stap. Pas als minimaal driekwart van het management ook echt zelf gelooft dat er iets móet gebeuren, is er een kans dat de verandering er ook echt gaat komen.
2. Formeer een leidende coalitie
Verzamel een groep geloofwaardige mensen uit verschillende onderdelen van het bedrijf die worden vertrouwd door hun collega’s. Zorg dat deze mensen zich committeren aan de verandering en met elkaar samenwerken als een team.
3. Ontwikkel een verandervisie
Een goede visie helpt om meer gedetailleerde beslissingen in de praktijk te nemen. Een goede visie is beeldend, aantrekkelijk, levensvatbaar, duidelijk een eenvoudig door te vertellen.
4. Communiceer de visie om draagvlak te creëren
Formuleer de visie op een eenvoudige, directe manier en zorg dat zoveel mogelijk medewerkers je verhaal begrijpen en accepteren. Gebruik daarbij alle mogelijke middelen. Volgens Kotter doen de meeste bedrijven nog geen 10 procent van wat nodig is op het gebied van communicatie rond veranderingen.
5. Verwijder obstakels, maak actie mogelijk
Ruim duidelijke belemmeringen voor de veranderingen uit de weg, verander systemen of structuren die de visie belemmeren. Geef nieuwe initiatieven en voorstellen de ruimte.
6. Zorg voor kortetermijnsuccessen
Definieer samen met de leidende coalitie duidelijke, zichtbare verbeteringen die binnen een aantal maanden merkbaar zullen zijn. Waardeer en beloon de medewerkers die bij deze verbeteringen betrokken zijn. Veel langetermijnambities sneuvelen door kortetermijnfrustraties.
7. Zak niet in, maar bouw door.
Gebruik de geloofwaardigheid die je onderweg verdient om systemen, structuren en regels te veranderen die niet bij de nieuwe visie passen. Investeer ook in nieuwe medewerkers die in staat zijn de visie handen en voeten te geven.
8. Veranker de verandering in de cultuur
Alleen als de meerderheid van de organisatie de verandering uiteindelijk omarmt, kan dit leiden tot een cultuurverandering. Let op: cultuurverandering is het laatste, niet het eerste.
Zo, gefeliciteerd. Je hebt je MBA (Mediocre, But Arrogant) gehaald. Tijd voor serious business.
FRAGMENTEN UIT HET SCHEMERLAND 