Hoe psychologische valkuilen bedrijfsongevallen veroorzaken

De crisis van 2008 en de val van Lehman Brothers hebben aangetoond dat traditioneel risicomanagement grandioos heeft gefaald. Sindsdien is de aandacht voor behavioral risk management enorm toegenomen. Dat stelt docent Hersh Shefrin in de masterclass van het Amsterdam Institute of Finance. Volgens deze pionier in de gedragskant van finance speelde psychologie een belangrijke rol in alle belangrijke ‘bedrijfsongevallen’ van de laatste decennia evenals in het falen van de economie als geheel. Zo was bij de kerncentrale Fukushima Daiichi de mogelijkheid van een tsunami voorzien, maar niet een extreme van 15 meter boven zeeniveau. Psychologische valkuilen die hier een rol speelde waren ‘supreme overconfidence’, ‘wishful thinking’ (‘dit zal hier niet gebeuren’) en ‘controlability’. Die laatste betekent het onterecht denken dat je meer zaken in de hand hebt dan eigenlijk het geval is. Kostbare maatregelen hadden de kernsmelting bij Fukushima kunnen voorkomen.

Kernemoties
Angst, hoop en het gevoel van ambitie zijn drie centrale emoties die invloed hebben op hoe mensen keuzes maken tussen risicovolle alternatieven. De kunst is om een balans te vinden tussen deze concurrerende psychologische behoeftes:

1. De behoefte om angst te verminderen door te zorgen voor veiligheid;
2. De behoefte om hoop te bieden door te profiteren van opwaarts potentieel;
3. De behoefte om succesvol te zijn door vooraf gedefinieerde doelen te realiseren.

Mensen verschillen in hoe ze risico’s beoordelen. Wanneer de dominante emotie van een persoon bijvoorbeeld angst is, zal deze persoon een grotere waarde toekennen aan veiligheid. Groepen verschillen daarnaast ook van andere groepen. Zo hebben risk en finance professionals over het algemeen een andere psychologisch profiel dan ondernemers en CEO’s. CEO’s zijn de meeste hoopvolle van alle groepen. Ze hebben ook een grotere behoefte aan controle. Dit stelt ze in staat kansen te verzilveren, maar ze kunnen ook ten prooi vallen aan psychologische valkuilen. Bijvoorbeeld, de vloek van het winnende bod: te veel betalen bij een overname.

Psychologische valkuilen
Er zijn meer dan 100 ‘heuristieken’ geïdentificeerd die invloed hebben op ons gedrag. Heuristieken (ook wel biases genoemd) zijn regels die het brein toepast als filter om beslissingen te kunnen nemen in een complexe wereld waarin teveel informatie is om te kunnen verwerken. Deze vuistregels zijn soms efficiënt, maar kunnen ons ook op een dwaalspoor zetten, doordat we ze niet op de juiste manier of niet bij het juiste soort probleem toepassen. Een aantal biases zijn extra belangrijk voor risicomanagers om alert op te zijn vanwege de potentiële grote impact die ze kunnen hebben.

Beschikbaarheidsheuristiek
Hierbij focust men zich op informatie die voorhanden is of direct uit het geheugen beschikbaar. De valkuil is aan deze informatie te veel waarde toe te kennen en onvoldoende op zoek te gaan naar nieuwe data.

Excessief optimisme
Deze bias doet iemand geloven dat hij of zij zelf minder snel een negatieve gebeurtenis zal ervaren en wordt de kans op een positieve gebeurtenis te optimistisch ingeschat.

Lees verder op CFO.nl

Massapsychose in de VS

Okee, laten we er even vanuit gaan dat Carl Jung gelijk had en er een collectief onbewustzijn bestaat. Dus dat bewustzijn niet iets individueels is, maar iets dat we met zijn allen delen. Dan zou dat een verklaring kunnen geven voor de waanzin die nu in de VS speelt. Welke waanzin? Kijk niet verder dan deze uitzending van The Daily Show (het fragment met Ivanka Trump):

Are you shitting me, right now?

In het collectieve onbewustzijn, of liever collectieve bewustzijn als in: er bestaat een veel grotere geest dan de jouwe, alleen heb je niet toegang tot de volledige inhoud, dan is het daarin mogelijk dat ideeën (ook hele bizarre ideeën) zich over de bevolking verspreiding als een virus. Precies wat er in WWII helemaal verkeerd ging.

In de VS speelt nu soortgelijke collectieve waanzin. Namelijk het idee dat sociale zekerheid iets verwerpelijks is en vooral iets heel onamerikaans. Iedereen moet zijn eigen broek ophouden. Het idee dat iemand belastinggeld ontvangt zonder een tegenprestatie te leveren is bijna gelijk aan diefstal. Maakt niet uit wat de omstandigheden zijn van de ontvanger en of de belangbetaler een multi-miljardair is.

Deze angstgolf voor socialisme heeft Amerika al sinds de jaren 50’ in zijn greep. Er is niks ergers dan socialisme. Dat is ingeprogrammeerd in het Amerikaanse zenuwstelsel. En emoties zijn duizend maal krachtiger dan rationele ideeën. Ze hebben namelijk de functie ons blijvend alert te maken op gebeurtenissen. Is het te herprogrammeren? Zeker, maar dit is een langdurig proces. Slecht nieuws voor de mensen die nu sociale zekerheid nodig hebben. Of zou de nieuwe Green Deal ze gaan redden? Ik betwijfel het. De Amerikaanse psyche is nog niet klaar voor een Grote Ommekeer: Dat laat The Don nog bijna dagelijks zien. Er is weerstand tegen zijn waanzin, maar hij wordt nog door grote delen van de bevolking geaccepteerd of zelfs aanbeden. En zo gaat de Grote Menselijke Komedie vrolijk verder en verder…

Ongelijkheid & Emotie

Emoties zijn net algoritmen. Een algoritme is een formule: Als dit, dan dat…

Een kroket uit de muur trekken bij de FEBO is een algoritme: Indien 1,40 in gleuf A wordt geworpen, hef vergrendeling luikje A op, indien meer dan 1,40 ingeworpen, keer wisselgeld uit zodat totaalbedrag 1,40 bedraagt. Zoiets.

Dat is niet veel anders dan woedend worden als iemand zegt dat hij je nieuwe schoenen lelijk vindt. Wat gebeurt er? De versimpelde versie: Het primitieve deel van je brein (de amygdala) ontvangt de boodschap, slaat alarm, adrenalineklieren krijgen de boodschap door en schieten adrenaline het lichaam in, dit geeft spieren een boost zodat ze wild in actie worden geroepen en dit veroorzaakt het luider worden van het stemgeluid.

Zo dus:

Dit algoritme is wel complexer dan de FEBO-kroket, maar toch is het principe hetzelfde.

We hebben deze algoritmen gekregen om ons te helpen overleven op deze vaak vijandige planeet. Tijdens de evolutie zijn ze ingebakken in onze zenuwstelsels. Een heel bijzonder algoritme gaat over onrechtvaardige behandeling.

Een bekend economisch experiment – the ultimatum game – illustreert goed het resultaat van algoritme. Het werkt als volgt: Er zijn twee deelnemers aan het eenmalig gespeelde spel. De eerste speler krijgt 100 euro en mag dit naar wens verdelen onder zichzelf en zijn medespeler. De tweede speler kan het eenmalige aanbod accepteren – dan houden beide spelers het geld – of afwijzen – dan krijgen beide spelers niets.

Een traditionele econoom zou de volgende verdeling voorstellen: 1-99. 1 euro is beter dan niks, toch? Dit zou alleen iemand denken die nooit zijn laboratorium verlaat. In de echte wereld werkt het anders. Bij een verdeling van, laten we zeggen 90-10, zou de tweede speler zich waarschijnlijk dermate benadeeld voelen dat hij het bod stellig zou afwijzen. Liever beide niks, dan als sukkel behandeld worden. Alleen een bod dat dicht bij 50-50 komt heeft zeer grote kans geaccepteerd te worden.

De Amerikaans-Nederlandse bioloog Frans de Waal deed een soortgelijk experiment met capucijneraapjes en wat bleek? Die reageerden precies hetzelfde. Bekijk het hilarische experiment hieronder:

In eerste instantie vonden de apen het prima om komkommer als beloning te krijgen voor hun taak, maar toen de ene aap opeens de hoger gewaardeerde druiven kreeg, werd het ontvangen van komkommer een grove belediging. Deze aap is geen sukkel.

Het nut van dit algoritme is helder. Als je een te laag bod accepteert in de natuur, zul je waarschijnlijk van de honger omkomen. Te grote ongelijkheid is nooit acceptabel.

Bron: Homo Deus

Hoe vergroot je jouw invloed binnen een organisatie?

Invloed binnen organisaties

Invloed uitoefenen zonder formele macht te bezitten, kan dat? Jazeker. Het is zelfs helemaal niet zo moeilijk. Het is ten eerste belangrijk te realiseren dat inhoud lang niet het enige is wat telt. Je hebt namelijk te maken met een ras genaamd ‘mensen’. En die vinden goede argumenten over het algemeen niet het belangrijkste. Het eigen ego komt altijd op de eerste plaats.

De belangrijkste les die ik geleerd heb over beïnvloeden komt van Dale Carnegie en staat bekend als de ‘what is in it for me’ regel. De enige manier om iemand iets te laten doen is om hem/haar het te laten willen doen. Ontvang je wel eens e-mails op je werk waarin iemand van alles van je gedaan wilt krijgen zonder duidelijk te maken wat jij er eigenlijk beter van wordt? Zijn die effectief? Ik denk het niet. Als je iets wilt van iemand sta dan eerst stil bij de belangen van die persoon. Wat wil hij/zij graag bereiken? Die vraag beantwoorden is de sleutel naar krijgen wat je zelf wilt.

Binnen de dynamiek van een organisatie is het goed je te realiseren dat je met een politieke organisatie te maken hebt met daarbinnen formele en informele netwerken. Beslissingen worden nooit echt genomen op de formele momenten (vergaderingen), maar zijn al lang daarvoor in het informele netwerk tot stand gekomen.

Besluitvorming is een soort flipperkast waar een balletje doorheen gaat en iedereen schopt er tegenaan – formeel en informeel – en zo wordt de richting van dat balletje bepaald. Uiteindelijk komt het ergens terecht. Zorg dat je daar veel mensen bij betrekt die allemaal mee helpen dat balletje in de goede richting te krijgen. beïnvloeden begint met scannen, dan ga je draagvlak creëren en dan de juiste timing bepalen.

Als je dus iets voor elkaar wilt krijgen zul je inzichtelijk moeten maken hoe je dat voor elkaar gaat krijgen. Het stakeholder model is hiervoor zeer geschikt: wie zijn bij een bepaalde beslissing betrokken en wat zijn hun belangen? En dan: hoe ga je ze meekrijgen met wat jij graag als uitkomst wilt zien? Daarna is het vooral hard lobbyen binnen het informele circuit om de neuzen de juiste richting – jouw richting – op te krijgen.

Bij het overtuigen van jouw visie is sensitiviteit belangrijk. Waar zit de ander? Wat vindt hij/zij nou echt belangrijk? Je moet dat aanvoelen. Economie is emotie. Micro-economie binnen een organisatie is ook emotie. Bijvoorbeeld de lancering van een nieuw product; misschien sta je op iemands tenen, misschien zien mensen het niet zitten. Probeer eerst de ander heel goed te begrijpen, want als je alleen maar denkt aan je eigen belangen zal het overtuigen niet werken. Je moet er een win-win van maken.

Binnen organisaties spelen allemaal krachtenvelden en belangen. Afhankelijk van je rol ben je daar in betrokken, of je nou wilt of niet. Als je er toch al in zit, kun je er beter een beetje van gaan genieten. Dan is de kans ook een stuk groter dat je uiteindelijk slaagt in je overtuigingsdoelen.

Welke mensen winnen altijd? Niet de mensen die altijd voor zichzelf gaan (‘kijk mij’), maar ook niet de mensen die te bescheiden zijn. Soms moet je weer even de nadruk op overtuigingskracht en stevigheid zetten en dan weer op meebewegen, sensitiviteit en betrokkenheid. Mensen willen geen allemansvriend of watje, maar ook geen boeman die niet te bewegen is, maar iemand die er tussenin zit. En dat is flexibiliteit waarbij je bij jezelf blijft. Hierin moet je goed kunnen schakelen.

Icon 20 - Bowman